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管理者的财务思维 （2天） 课程背景 大型公司往往是多区域、多业态、多组织的综合经济体，大多数大型公司面临着资金分散、资金运行效率低、集团内的公司各自为战的现状，加之当前国外风云变幻的国际形势，以及国内 宏观经济政策的不断调整，对总经理的 财务管理提出了更高的要求。 通过高水平的 财务管理把握企业的运作，赋能企业更快、更有效益地运营的发展，已然成为现代企业的总经理必备的技能。 课程收益 § 梳理管理者提升企业价值的路径及实战方法 § 掌握资金管理优化、风险防范及预警的方法 § 掌握各种投入产出评价和决策的实战方法 § 掌握对外投资的决策考量要点及评价指标 课程对象 老板、股东、董事长、董秘、总裁/总经理、事业部总经理、分子公司总经理、首席财务官/财务总监、 财务经理、企业中高层、储备商管等 课程亮点 实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性。 确保课程：听得懂、拿得走、用得上、有实效！ 课程大纲 第一单元 管理者如何提升企业价值 n 公司价值最大化 Ø 价值链、价值网络和价值星系 Ø 内部资源高效配置 Ø 外部资源集中整合 Ø 团队 Ø 管理体系 Ø 标准化 Ø 商务模式和盈利模式 Ø 持续增长 Ø 财务表现 Ø 内控 【工具模型】公司价值树 【互动】利润重要还是 现金流重要？什么原因导致企业资金周转不灵？ 【视频案例】富贵鸟不再富贵 【案例】赌输了的金立 【视频案例】OFO小黄车的链子断了 n 利润导向转为现金导向 【案例】美克家居建立资金风险预警系统 n 融资风险管控 【案例讨论及点评】这个家居企业为什么融不到资金 【分享】企业全生命周期的融资渠道 第三单元 投入产出评价及决策 n 研发项目投入产出评价及决策的依据 Ø 产品研发与商业价值评估 Ø 研发费用达到高新技术企业标准率 Ø 研发费用加计扣除 Ø 研发周期决策 Ø 材料通用化率 Ø 项目按时完成率 【案例】某工厂研发项目商业价值评估及决策 【工具分享】研发管控五步法 n 不动产的投入产出评价及决策 【课堂练习】在设备满负荷 生产下通过TOC评价法使得设备费效比倍增 n 运营效率投入产出评价及决策 Ø 研发效率 Ø 采购效率 Ø 报价效率 Ø 销售效率 n 新老产品投入产出评价及决策 【案例】从财务分析和 经营分析的不同角度考虑这个测算亏损的 新产品要砍掉吗 n 员工人效投入产出评价及决策 【案例】用数据找出性价比低的管理人员 n 新老客户投入产出评价及决策 Ø 如何精确定位高价值客户 Ø 客户评级 Ø 客户画像 【案例讨论及点评】这个客户真的是赚钱客户吗 【工具模型】客户价值贡献表 n 成本费用投入产出评价及决策 【案例讨论及点评】如何把广告费投入到性价比高的渠道 n 对外投资投入产出评价及决策 Ø NPV Ø IRR Ø ROE 第四单元 对外投资评价及决策 n 对外投资的动因 Ø 体量规模 Ø 增量利润 Ø 获取资源 Ø 补齐业务链条 Ø 第二业务增长曲线 n 对外投资的资金组合最优化 Ø 资金来源组合优化 ² 自有资金 ² 债权融资 Ø 资金期限组合优化 ² 长短组合与项目特点匹配 【案例】8000亿货值的福晟因为短债长投而破产 Ø 资金综合成本优化 Ø 投资组合指标优化 【案例】欧派公司投资组合指标控制体系 n 投资风险评价 Ø 投资合规风险 Ø 项目选择错误 Ø 筹集资金不足 Ø 资金成本上涨 Ø 潜在债务风险 Ø 整合失败风险 Ø 投后管理风险 【案例】可口可乐收购汇源果汁的失败原因 Ø 开新公司考虑的12件财、税、法相关风控事项 Ø 活用章程保护条款控制投资风险 第五单元 金税四期下的企业涉税风险自查、预警与应对 n 金税四期为何让企业胆战心惊 n 金税四期与金税三期相比最大的区别 n 金税四期的主要功能 n 金税四期是如何发现企业问题的 Ø 企业总体经营活动不合常理 Ø 具体业务违反常规 Ø 财务指标数据异常 Ø 其他列入随机抽查对象的异常 Ø Ø 进项管理 Ø 销项管理 【案例】九大类费用除发票外还需准备的证明资料 【案例】无票费用有些也是无风险的 【讨论及点评】税负率下降的合理解释理由有哪些 Ø 心理准备技巧 Ø 资料准备技巧 Ø 接待技巧 Ø 沟通技巧 Ø 提供资料技巧 【现场答疑】
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