【课程背景】 为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么中层管理人员 目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么中层管理人员不能率先士卒， 激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业 目标的具体执行者，在企业中起着 承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层 管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中， 中层管理人员多数没有经过专业的 管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理 岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、 金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构， 中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。 【课程收益】
1、 掌握人员激发技能—辅导 【课程特色】
1. 深入浅出，通过现身说法，身边事举例，将管理理论与鲜活案例有机结合； 2. 突出实用，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有工具落地； 3. 角色转换，学员才是课程“主角”，老师的 目标是让学员脑子转起来。 4. 薛老师注重课程实用度，课前采用企业亲身调研开发课程，跟踪落地及辅导； 5. 用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固； 【课程对象】企业中基层以上管理人员 【授课时长】1天（6小时/天） 【课程大纲】
第一单元：理人技能之—有效辅导 1、辅导的GOWR模型 2）辅导之厘清现状 3）辅导之价值确认 5）从愿景到行动的逻辑层次 6）工具：辅导的架构流程表 2、see—do—get法则 1）员工需求的定义 2）生存的需求 3）价值感的需求 4）归属感的需求 5）员工需求不满的行为 6）员工需求的障碍 7）应对员工需求的方法 4、控制幅度两个极端：控制不当、控制过严 5、控制的原则：事前控制、事中控制、事后控制 第二单元：GROW辅导模型的运用 1）你想要达到什么样的结果？ 2）你想要做的事情会给你带来什么？ 3）你需要我支持你的是什么？ 2、R：评价实际表现 1）现在的情况怎么样？ 4）你都采取了哪些措施？ 3、O：探讨方案 1）接下来你会怎样去做呢？ 2）你愿意采取什么样的行动呢？ 3）除了这些方法之外，还有什么方法会对你有帮助呢？ 4）你想怎样具体去实施呢？ 4、W：确定下一步行动方案 1）如果现在开始，你最想先做哪件事情？ 2）你打算何时开始，何时结束？ 7、不同员工性格的诊断 1）、D型员工的行为心理解析 2）、I型员工的行为心理解析 3）、S型员工的行为心理解析 4）、C型员工的行为心理解析 2、选定授权任务 3、选贤任能 5、授权的公布 6、授权公布的技巧 7、授权公布的流程 8、跟进完成 9、论功行赏 10、如何透过授权培养部属 11、授权的风险与解决办法 课程回顾与总结
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