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【课程背景】 管理强，则企业兴。所以，企业务必要强化管理者的能力和素质。通常情况下，企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者，他们过去是业务员、工程师，或者是某 一方面的业务骨干，但是他们没有做过管理，现在企业却要按照管理者的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因为他是一名优秀的工程师或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的管理者，要使他成为一名优秀的管理者，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何管理等，然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的课程。 【课程收益】 1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。 2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。 3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。 4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。 【课程形式】 1、案例研讨、视频分析，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习； 2、头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享； 3、情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动； 4、心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。 【课程时间】 12小时—36小时 【课程大纲】
| 主 讲 内 容 | | | 一、破冰： 一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。— 拿破仑 1、拿破仑在强调什么？ 3、新形式下的管理现状 二、管理者抓工作的结合点 1、大是大非讲原则，小事小节讲风格 2、管理之中讲服务，服务之中讲管理 3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣 三、组织中不同层次对管理者的能力要求 1、技术能力 2、人际能力 3、决策能力 四、管理者的四能储备 1、智能—— 2、情感能—— 3、关系能—— 4、体能—— 五、管理者要具备“五匠”素质 1、“铁匠”的身板—— 2、“木匠”的尺度—— 3、“瓦匠”的慧眼—— 4、“篾匠”的巧手—— 5、“缝纫匠”的精神—— | 【情景模拟】： 1.下属犯错你如何处理 2.下属犯错可以发脾气吗 【视频赏析】： 《战马》： 管理无情，领导有爱 【角色扮演】： 1.事务轻重缓急的排序 2..进行科学有效的决策 | 1.“迈尔决策”模型 3、原则性/灵活性 4.“手段—目的”论 |
| 主 讲 内 容 | | | 一、谁是激流中的“关键人” 1、你是“舵手”，还是“领航员”？ 2、领导者发挥的是“组织优势” 3、卓越的团队共葆“初心” 二、让“初心”成为组织的“共同信仰” 1、农民起义为什么不会成功？ 2、“初心”的意义和基本阐释 ² 阐明“我们是谁？” ² 阐明“我们干什么？” ² 阐明“我们去哪儿？” 3、组织哲学的“三大基石” ² 核心价值观——信念共识 ² 共同使命——命运共识 ² 共同愿景——事业共识 4、给组织注入信念，让团队放眼未来 三、用“初心”鼓舞人心 1、人们希望从领导者身上看到什么？ 2、用信念划破思想的“迷雾” 3、共葆初心的四个“基本问题” 4、宣贯“初心”的“四步装备技术” ² 回顾过去 ² 厘清使命 ² 畅想未来 ² 激发想象 四、共葆“初心”的四个根本性问题 五、“初心”指导组织的“六大行动指南” ² 日程表证明你的注意力 ² 放大“关键事件” ² 制造故事就是制造影响 ² 明智选择你的呈现形式 ² 有针对地测评和提问 ² 奖励就是对组织的示范 | 【情景模拟】： 身处迷雾之中 【视频赏析】： 1.马丁路德金的“我有一个梦想” 【视频赏析】： 马云凭什么撑过了难关 彭蕾和蒋芳的感悟 【演练场】： | 2.初心落地的四个根本性问题 3.宣贯“初心”的“四步装备技术” 4.以身作则的“六大行动指南” |
| 主 讲 内 容 | | | 一、团队的发展与管理 1、可预知的团队发展阶段 ² 初始阶段 ² 风暴阶段 ² 标准阶段 ² 表现阶段 2、强化团队管理的阶段性转变 3、团队不同阶段管理者的主要任务 二、如何科学组建团队 1、什么是科学组建团队
2、成功不是选择最好而是最合适 4、团队成员中不同角色的作用 5、团队成员岗位匹配的误区 ² 协调者—— ² 推进者—— ² 创新者—— ² 信息者—— ² 监督者—— ² 凝聚者—— ² 完美者—— 三、没有完美的个人，只有完美的团队 1、你在团队中的价值 2、团队成就了成员互补 3、完美团队在于动态平衡 | 【现场测试】： 贝尔宾团队职业能力测试 【案例分析】： 为什么最优秀的人组合起来，业绩却不优秀？ 【分组讨论】： 唐太宗的《帝范》与 管理的“木匠理论” | |
| 主 讲 内 容 | | | 一、厘清“当责不让”的真义 1、当责，站在管理最前沿 2、何谓“当责不让” 3、管理者如何“当责不让” 二、管理者必须和员工澄清的道理 1、任劳任怨 ≠ 当责 2、态度良好 ≠ 当责 3、履行职责 ≠ 当责 4、完成任务 ≠ 当责 5、勇于负责 ≠ 当责 三、放弃“指责”才能“当责” 1、团队要不得“指责” 2、“指责”的三大危害： 3、化“指责”为“当责”的方法 四、责任在我，问题止我 1、缺乏责任，就不会发现问题 2、你是组织的左右手还是左右脑？ 3、常会见到懈怠责任的五个借口 4、是迎难而上还是知难而退？ 5、自身价值VS 贡献价值 五、组织中各层面的当责本质 1、高层当责——决策：定原则 2、中层当责——运营：保效能 3、基层当责——操作：讲效率 六、让团队中人人当责 1、群体性失责现象 2、团队责任意识下降的三大主因 ² 情境的复杂性 ² 从众心理 ² 责任的不明确 七、对症破解“责任分散” 1、锁定“一对一”责任 2、管理者率先垂范 3、打造“利益共同体” | 【视频分析】： 1.《赢在中国》： 袁岳的现场问题 2.《康熙王朝》： 周培公是如何拿下平凉城的？ 3.《 喜剧之王》： “跑龙套”也要当责 4.《亮剑》： 苍云岭之战的对比 【分组讨论】： 为什么会出现三个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？ 【情境模拟】： 老人跌倒在地无人扶起，你会帮助吗？如果是你跌倒，你有办法让人来扶助你吗？ | 1.“责任分散”理论 2.“1:99”技术 3.“登门槛”效应 4.“行为的一致性” 理论应用 5.台阶式思考法 6.“团队工具箱”法 7.“接力棒”法 8.责商思维“放大器” |
| 主 讲 内 容 | | | 一、决定成败的90%是执行！ 1、执行到底是什么？ 2、面对执行的四种心态 3、解除“不值得”定律 二、执行就是非常“四加一” 1、没有假设 2、没有理由 3、没有条件 4、没有不可能 5、一个坚定的信念 三、执行的“三段论”原则 1、执行前——决心第一，成败第二 2、执行中——速度第一，完美第二 3、执行后——结果第一，理由第二 四、执行流程与受害者循环 1、直面问题 VS 漠视问题 2、担当问题 VS 不关我事 3、解决问题 VS 不知所措 4、着手成事 VS 推诿指责 五、高效执行必须结果导向 1、结果是什么 2、做任务和做结果的区别 3、如何去做结果 ² 精心准备 ² 执著行动 六、保证结果定的三大要素 1、责任下移，自我管理 2、我不相信，节点控制 3、结果导向，是我受益 | 【互动游戏】： 前方打仗，后方支援 【视频赏析】： 2.“生命斗士”尼克胡哲 3.张瑞敏谈“没有不可能” 【分组讨论】： 1. 检查食堂是任务还是结果？ 2.生活例子区分任务和结果 3.胡适的《差不多先生》 | 1. “小小成功”法 2.“责商”4+1理论 3.邓小平“猫论” 4.RACI锐西法则 |
| 主 讲 内 容 | | | 一、管理者的成长路径图 1、管理者的“熔炉” 2、目前你的管理水平现状？ 3、管理者需要具备的素质 4、下属信任的管理者类型 二、管理者的行为与风格 1、管理者的基本行为模式 工作行为与关系行为 2、管理者的四种管理风格 S1告知式解析 S2教练式解析 S3参与式解析 3、管理必须“因人而异” 4、管理风格没有好坏只有恰当 5、管理手法强调丰富性 三、管理者如何正确识别下属 1、管理者应如何界定下属？ 2、团队如何才能取得有效的成功？ 3、管理者与下属的动态关系 4、下属工作状态的定义与分类 5、正确评判下属的能力 ² 知识（学过没有？） ² 经验（做过没有？） ² 技能（练的如何？） 6、正确评判下属的意愿 ² 动机（想做吗？） ² 信心（能做吗？） ² 承诺（将会做吗？） 四、差异化的管理艺术 1、管理风格如何与下属对应图谱 2、情境管理的三步流程 3、成为管理中真正的核心 | 【案例分析】： 王主管的管理问题出在哪里？ 【视频分析】： 1.《亮剑》： 楚云飞可以这样管理下属吗？ 2.《亮剑》： 3.《卡特教练》： 如何让队员绝地反击 4.《卡特教练》： 当队员对你失去信任之后 【案例分析】： 某银行小车班的烦恼 【视频分析】： 《角斗士》： 科学的管理过程 【情景互动】： 我们的管理，到底错在哪里？ | |
| 主 讲 内 容 | | | 一、权力和影响力的认知 1、权力等于你可能的影响力 2、管理者为什么会有权 3、下属为什么追随你 ² 个人权力 ² 职位权力 4、个人权力与职位权力的关系 5、权力不在于多少在于运用 6、权力如何变为影响力 二、影响力的原则与建立 1、影响力的基础 ² 对特定群体的归属心理 ² 对杰出人物的崇拜心理 ² 对行为表率的模仿心理 ² 对领导权威的服从心理 2、影响力的类型 3、立威造势的七个秘诀 三、管理中的七大影响力类型 第一类：专业影响力解析 第二类：信息影响力解析 第三类：指示影响力解析 第四类：职权影响力解析 第五类：奖励影响力解析 第六类：关系影响力解析 第七类：强制影响力解析 四、影响力与管理的准确匹配 1、影响力与管理的关系 2、影响力与下属的匹配 3、影响力的两个层级 4、没有影响力就没有有效管理 | 【视频分析】： 1. 《亮剑》： 2.《赢在中国》： 何新浩为什么不能动用职位权力？ 3.《亮剑》： 4.《 黑洞》： 局长如何调整刘振汉 【分组讨论】： 1.我们什么时候不能动用职权？ 2.我们在团队中应如何建立自己的影响力？ | |
| 主 讲 内 容 | | | R3 —— 感召 3、需求 VS 动机 4、马斯洛五层次需求理论的运用 7、行为塑造与强化训练 9、公平理论的认知与运用 三、获得感召的八大行为 1、坚持原则，一心为大家 2、成为业务的“领头羊” 3、言必行，行必果 4、准确地预见未来 5、积极向上，充满热情 6、坚持，并感染到下属 7、表现出真诚与亲和力 8、关心下属 | 【情境模拟】： 【视频赏析】： 1.《甘地传》 圣雄甘地的感召力 2.《不可征服》 曼德拉的信念 3.《勇敢的心》： 【现场测试】： 1. 情境策略测试 2. 双因素测试 3. 成就动机测试 4. 公平测试 5.感召力测试 | 1. 情境解决7策略 2. 马斯洛需求理论 3. 双因素理论 4.SMART原则 4. 斯金纳强化理论 5. 弗鲁姆期望理论 6. 公平理论 8.成就理论 |
| 主 讲 内 容 | | | 1、我们为什么“好心没好报？” 3、中国人沟通的特点 4、管理者沟通不良的四大弊病 1、、面对疑难问题的破解方法 2、工作沟通中的“铁律” 4、管理者如何说的让人接受？ （一）下对上的沟通原则 1、下对上的八大策略 2、降低职位差距的障碍 3、和上司沟通时的15个建议 （二）上对下的沟通原则 1、下对上的八大策略 2、如何与下属沟通示意图 3、上对下沟通中要注意“猴子” （三）平对平的沟通原则 1、“部门墙“的产生 2、优秀部门主管的“真功夫” 3、平对平的八大策略 2、不同的情况下需采用的处理方式 3、鲜为人知的“三层对话结构” | 【视频分析】： 1.《 在云端》： 不同方式产生的不同效果 2.《 赢在中国》： 角色错位引发的现象 3.《赢在中国》： 王利芬化解矛盾冲突 【案例分析】： 【分组游戏】： 双赢红黑牌 | 1、约哈里之窗 2、五步脱困法 3、先跟后带法 4、托马斯—基尔曼 冲突解决模型 5、“垫子”技术 6、“剥洋葱”技术 |
| 主 讲 内 容 | | | 1、时间与我们的关系 2、忙人的告白 1、第一象限：紧急而且重要 2、第二象限：重要而不紧急 3、第三象限：紧急而不重要 4、第四象限：既不紧急又不重要 5、应把时间放在哪个象限，为什么？ 三、牢记“要事第一” 1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急 2、判断要事的参照标准 3、第二象限工具与自我管理 4、如何做到要事第一 5、日程表的四项关键步骤 四、“要事第一”的评判标准 1、怎么界定何为要事？ 2、如果做算是第一？ | 【分组游戏】： 1.撕纸与反思 2.人生的四季 【情景模拟】： 1.下周你最重要的5件事 2.人生最重要的5件事 【角色扮演】： 你的电话铃声响了…… 【演练场】： 双轮矩阵锁定要事 | |
| 主 讲 内 容 | | | 1、SEA——为什么教练的方式如此重要 3、教练地图 4、管理者担当教练的T+C模式 1、有赋能的沟通这样的 ² 开放式问题 ² 封闭式问题 3、打开水龙头：开放式问题的魔力 4、有力的主导：封闭式问题的运用 5、 看清楚自己的能量线 1、探寻事实的倾听技术 ² 听声：事实or 观点 ² 听音：情绪 N' 感受 ² 听心：需求 N' 意图 2、有力执行的发问技术 ² 关注所向，力量所在 ² 有力发问的三大领域 ² 能量层次矩阵 ² 积极性反馈技术 ² 发展性反馈技术 4、三套技术的融会贯通 | 【分析讨论】： 2.我们为什么离梦想越来越远？ 【现场练习】： 1. 黄金问题是怎么提出来的 2. 能量层次矩阵的应用 3.思维冲突的解决 【情景模拟】： 1. 事实还是观点？ 2. 如何解决难题？ | |
| 主 讲 内 容 | | | 一、理解管理体系的价值 1、深度认知事件的层次 体系—心智—行为—事件 2、人与管理体系的互动关系 3、管理体系可以让普通人成就卓越 4、体系 = 要素 + 联系 + 结构 要素 —— 与体系互为依存 联系 —— 产生1+1>2 结构 —— 决定功能和结果 5、抓住管理体系中的“支点”要素 二、打造科学的管理体系 （一）打造管理体系之一—— 榜样 1、员工的好和坏都是学来的 2、管理中的“贴标签效应” 3、榜样的设置法制 （二）打造管理体系之二—— 制度 1、导致管理不利的三大机制现象 2、解决制度影响管理的三大问题 3、制度是帮助管理而不是限制管理 （三）打造管理体系之三—— 监督 1、解决缺少监督而影响管理的问题 2、YCYA闭环监督法则 3、检查的3+3平台 （四）打造管理体系之四—— 奖惩 1、制度有力+监督有力+奖罚有力=管理有力 2、如何科学进行奖惩 3、让员工在“奖励超市”自由选择 （五）深度打造管理体系之五—— 文化 1、管理从改变信念和行为开始 2、四招落地管理文化 显化于物 — 氛围营造目视明 内化于心 — 理念传播有实招 外化于行 — 言行一致落实好 固化于习 — 习惯养成最重要 3、影响管理文化的三大因素 面子文化—— 熟人文化—— 中庸文化—— （六）管理者的终极任务 | 【分组讨论】： “毛刺事件”中的问题？ 【头脑风暴】： 【案例分析】： 1.七人分粥的体系问题 2.英国“囚犯船”的问题与解决 3.“米格25”效应 4.象棋残局的启示 【对标借鉴】： 【视频分析】： 1.《赢在中国》： 面对违逆队长的现象，你如何解决？ 2.《皇家卫队》： 如果你是卫士长，面对卫兵的行径，你会如何处理？ | 1.彼得圣吉“五项修 2.体系建设理论 3.“超市奖励”理论 4.文化落地“四化”技法 |
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