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从骨干到干将——新晋管理者的必修课 【课程背景】 管理强，则企业兴。所以，企业务必要强化管理者的能力和素质。通常情况下，企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者，他们过去是业务员、工程师，或者是某 一方面的业务骨干，但是他们没有做过管理，现在企业却要按照管理者的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因为他是一名优秀的工程师或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的管理者，要使他成为一名优秀的管理者，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何管理等，然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的课程。 【课程收益】 1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。 2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。 3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。 4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。 【课程形式】 1、案例研讨、视频分析，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习； 2、头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享； 3、情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动； 4、心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。 【课程时间】 12小时 【课程大纲】
| 主 讲 内 容 | | | 【破冰】： 一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。—— 拿破仑 1、拿破仑在强调什么？ 3、新形式下的管理现状 一、从专才到管理常会遇到的问题 1、关注点的转变 2、工作内容和领域的迁移 3、“加入公司，离开经理”的含义 二、管理者抓工作的结合点 1、大是大非讲原则，小事小节讲风格 2、管理之中讲服务，服务之中讲管理 3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣 三、组织中不同层次对管理者的能力要求 1、技术能力 2、人际能力 3、决策能力 四、管理者的四能储备 1、智能—— 2、情感能—— 3、关系能—— 4、体能—— 五、管理者要具备“五匠”素质 1、“铁匠”的身板—— 2、“木匠”的尺度—— 3、“瓦匠”的慧眼—— 4、“篾匠”的巧手—— 5、“缝纫匠”的精神—— | 【情景模拟】： 1.下属犯错你如何处理 2.下属犯错可以发脾气吗 【视频赏析】： 《战马》： 管理无情，领导有爱 【角色扮演】： 1.事务轻重缓急的排序 2..进行科学有效的决策 | 1.“迈尔决策”模型 3、原则性/灵活性 4.“手段—目的”论 |
| 主 讲 内 容 | | | 一、团队的发展与管理 1、可预知的团队发展阶段 V 初始阶段 V 风暴阶段 V 标准阶段 V 表现阶段 2、强化团队管理的阶段性转变 3、团队不同阶段管理者的主要任务 二、如何科学组建团队 1、什么是科学组建团队
2、成功不是选择最好而是最合适 4、团队成员中不同角色的作用 5、团队成员岗位匹配的误区 V 协调者—— V 推进者—— V 创新者—— V 信息者—— V 监督者—— V 凝聚者—— V 完美者—— 三、没有完美的个人，只有完美的团队 1、你在团队中的价值 2、团队成就了成员互补 3、完美团队在于动态平衡 | 【现场测试】： 贝尔宾团队职业能力测试 【案例分析】： 为什么最优秀的人组合起来，业绩却不优秀？ 【分组讨论】： 唐太宗的《帝范》与 管理的“木匠理论” | |
| 主 讲 内 容 | | | 一、厘清“当责不让”的真义 1、当责，站在管理最前沿 2、何谓“当责不让” 3、管理者如何“当责不让” 二、管理者必须和员工澄清的道理 1、任劳任怨 ≠ 当责 2、态度良好 ≠ 当责 3、履行职责 ≠ 当责 4、完成任务 ≠ 当责 5、勇于负责 ≠ 当责 三、放弃“指责”才能“当责” 1、团队最要不得“指责” 2、“指责”的三大危害： 3、化“指责”为“当责”的方法 四、责任在我，问题止我 1、缺乏责任，就不会发现问题 2、你是组织的左右手还是左右脑？ 3、常会见到懈怠责任的五个借口 五、组织中各层面的当责本质 1、高层当责——决策：定原则 2、中层当责——运营：保效能 3、基层当责——操作：讲效率 六、让团队中人人当责 1、群体性失责现象 2、团队责任意识下降的三大主因 V 情境的复杂性 V 从众心理 V 责任的不明确 七、对症破解“责任分散” 1、锁定“一对一”责任 2、管理者率先垂范 3、打造“利益共同体” | 【视频分析】： 1.《赢在中国》： 袁岳的现场问题 2.《康熙王朝》： 周培公是如何拿下平凉城的？ 3.《 喜剧之王》： “跑龙套”也要当责 4.《亮剑》： 苍云岭之战的对比 【分组讨论】： 为什么会出现三个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？ 【情境模拟】： 老人跌倒在地无人扶起，你会帮助吗？如果是你跌倒，你有办法让人来扶助你吗？ | 1.“责任分散”理论 2.“1:99”技术 3.“登门槛”效应 4.“行为的一致性” 理论应用 5.台阶式思考法 6.“团队工具箱”法 7.“接力棒”法 8.责商思维“放大器” |
| 主 讲 内 容 | | | 一、管理者的成长路径图 1、管理者的“熔炉” 2、目前你的管理水平现状？ 3、管理者需要具备的素质 二、管理者的行为与风格 1、管理者的基本行为模式 2、管理者的四种管理风格 V S1告知式解析 V S2教练式解析 V S3参与式解析 3、管理必须“因人而异” 4、管理风格没有好坏只有恰当 5、管理手法强调丰富性 三、管理者如何正确识别下属 1、管理者应如何界定下属？ 2、团队如何才能取得有效的成功？ 3、管理者与下属的动态关系 4、下属工作状态的定义与分类 5、正确评判下属的能力 V 知识（学过没有？） V 经验（做过没有？） V 技能（练的如何？） 6、正确评判下属的意愿 V 动机（想做吗？） V 信心（能做吗？） V 承诺（将会做吗？） 四、差异化的管理艺术 1、管理风格如何与下属对应图谱 2、情境管理的三步流程 3、成为管理中真正的核心 | 【案例分析】： 王主管的管理问题出在哪里？ 【视频分析】： 1.《亮剑》： 楚云飞可以这样管理下属吗？ 2.《亮剑》： 3.《卡特教练》： 如何让队员绝地反击 4.《卡特教练》： 当队员对你失去信任之后 【案例分析】： 某银行小车班的烦恼 【视频分析】： 《角斗士》： 科学的管理过程 【情景互动】： 我们的管理，到底错在哪里？ | |
| 主 讲 内 容 | | | 1、我们为什么“好心没好报？” 3、中国人沟通的特点 4、管理者沟通不良的四大弊病 1、没有准备的沟通就是准备失败 2、工作沟通中的“铁律” 4、管理者如何说的让人接受？ 5、赞美与批评的技巧 6、面对疑难问题的破解方法 （一）下对上的沟通原则 1、下对上的八大策略 2、降低职位差距的障碍 3、和上司沟通时的15个建议 （二）上对下的沟通原则 1、下对上的八大策略 2、如何与下属沟通示意图 3、上对下沟通中要注意“猴子” （三）平对平的沟通原则 1、“部门墙“的产生 2、优秀部门主管的“真功夫” 3、平对平的八大策略 3、鲜为人知的“三层对话结构” 5、不同的情况下需采用的处理方式 | 【视频分析】： 1.《 在云端》： 不同方式产生的不同效果 2.《 赢在中国》： 角色错位引发的现象 3.《赢在中国》： 王利芬化解矛盾冲突 【案例分析】： 【分组游戏】： 双赢红黑牌 | 1、约哈里之窗 2、五步脱困法 3、先跟后带法 4、托马斯—基尔曼 冲突解决模型 5、“垫子”技术 6.“剥洋法 |
| 主 讲 内 容 | | | 1、时间与我们的关系 2、忙人的告白 1、第一象限：紧急而且重要 2、第二象限：重要而不紧急 3、第三象限：紧急而不重要 4、第四象限：既不紧急又不重要 5、应把时间放在哪个象限，为什么？ 6、什么是重要事情，什么是紧急事情 三、牢记“要事第一” 1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急 2、判断要事的参照标准 3、第二象限工具与自我管理 4、如何做到要事第一 5、日程表的四项关键步骤 | 【分组游戏】： 1.撕纸与反思 2.人生的四季 【情景模拟】： 1.下周你最重要的5件事 2.人生最重要的5件事 【角色扮演】： 你的电话铃声响了…… | |
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