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冲突无处不在，据美国管理协会的一项调研，管理者至少有24%的工作时间是用在 冲突管理上的，这是对组织效率巨大的浪费。 本课程从认识冲突，分辨冲突，到激发良性冲突，化解恶性冲突都给出了可以用于实践的方法论，帮助管理者提升管理效率。
课程对象：中、基层管理者、储备干部等 课程时长： 2天（6小时/天）
第一部分：消除恐惧，正视冲突 一、冲突的概念 1.冲突的一般概念 2. 习惯认识与管理观念的冲突论比较 结论：冲突也可以转化为动力 案例：一场惨烈的碰撞 3. 对冲突的重新认识 1) 结果：冲突≠消灭 2) 关系：冲突≠不合作 3) 认识：冲突≠灾祸 4) 情绪：冲突≠“坏蛋” 4. 冲突是管理缺陷的示警 案例分析：“罪己诏” 二、组织内冲突的一般“主角” 1. 部门与部门之间的冲突 2. 干部与干部之间的冲突 3. 干部与员工之间的冲突 4. 员工与员工之间的冲突 案例讨论：天然敌视 三、冲突的类型 1. 建设性冲突 1) 冲突激发动力 2) 冲突带来竞赛 3) 冲突不影响关系 2. 破坏性冲突 1) 冲突损害项目 2) 冲突破坏结构 3) 冲突伤害人身 3. 情绪性冲突 冲突转化为“口角” 冲突转换为“敌对” 冲突划分出“帮派” 案例分析：被迫站队的技术们 四、冲突的形成 1. 第一阶段：冲突产生的条件 2. 第二阶段：认知的差异 3. 第三阶段：行为取向 4. 第四阶段：行为 5. 第五阶段：最终结果 案例分析：“怎么着？” 五、冲突产生的原因 1. 认知差异 2. 人格差异 4. 价值观差异 5. 沟通不力 6. 资源分配不均 7. 权与利的争夺 8. 组织风气不正 六、冲突对企业的影响 3. 冲突对团队的利与弊 1) 消极影响 2) 积极影响 1. 冲突是必然的 2. 建设或破坏在于管理 案例分析：过度管理 第二部分：沉着应对，处理冲突 1、 避免“变性”、“升级” 2、 激发期待场景 案例分析：积攒出来的爆发 二、激发建设性冲突 1、何时激发建设性冲突 1) 根据场景要求定义建设性冲突 2) 根据场景要求确定激发时机 3) 根据场景要求做出激发准备 2、如何激发建设性冲突 1) 建立认可适度冲突的组织文化 2) 借助外脑 5) 奖励不同意见 6) 设立特聘顾问 案例分析：需要什么样的冲突 2. 时机：什么时间有冲突效果最佳？ 3. 手段：用什么手段激发冲突？用什么手段平息冲突？ 4、托马斯模型：竞争、协作、迁就、逃避、折中 5、不要强行干预，学会与无法解决的问题共存 1. 不动心原则：管理者“不能”预设立场 3. 双赢原则：个体与集体多重视角 4. 公平原则：不要呈现不公平的感觉 5、信任原则：冲突不能破坏团队互信 案例分析：心腹与干将 1. 扩大战略视角，引出更高目的 3. 提供适当代偿，建立合作基础 4. 引入外界干预，合作同仇敌忾 案例分析：吵架引发的变革 1. 发现问题（冲突的前兆） 2. 控制情绪 4. 制作管理表 6. 表达情感 7. 折中调和 8. 分析现状 9. 达成共识 10. 落实行动 总结及回顾
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