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MTP：中高层经理综合管理能力提升 课程长度、人数限定、反馈评分方法： 课程长度：18天，计6*18＝108小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程对象： 政府领导，国家干部，企业家，董事，总经理，厂长，总监，部门领导，车间领导，职业经理人，高级工程经理，高级项目经理，高级行政人员，资深公务员，资深经纪人，社会活动家，以及期望自身的领导层次和管理水准有所提升的各界人士。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲桌必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 课程大纲详细内容： 众望所归的领导力 | Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 要领导、还是要管理？ Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø SVM工具：小愿景，大刺激 Ø 好领导vs糟领导 Ø 管理方格：领导者的角色定位 战略决策者 资源分配和整合高手 沟通与协调人 团队领军人物 员工激励大师 Ø 领导者的系统思考力 洞察力 推断力 自知力 Ø 领导者的行为方式 民主 放任 游说 强势 专断 Ø 多维领导技巧 向上领导 向下领导 左右领导 Ø 如何用好权威，化权力为绩效驱动力 法定权 奖惩权 感召权 专家权 | Ø 影响力决定了领导力的强弱 职务影响力 非职务影响力 Ø 如何施展影响力，让员工跟随你 悬赏与交换 关怀与教导 威胁与感化 Ø 员工准备度评估 能力分析 意愿诊断 Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 卓越领导者的变革引导能力 在顺境中增长，在逆境中扭转 挖掘盈利模式，转移工作重心 Ø 三种组织架构中的领导力发挥 让职能型组织更加高效 在矩阵型组织中灵活生存 用项目型组织开拓业务 Ø 危机管理和应变技巧 沉稳与果敢 担当与舍弃 Ø 杰出领导者的工作优先顺序 懂得主次 面向客户 律己律人 创新突破 | | ü 让人心甘情愿地去做本来不想做的事 ü 授权绝招：在两张纸上都签字 ü 十诫：全球80位CEO的职业忠告 ü 高官为何弃纽约高位，投偏远连锁店 ü IBM对核心领导能力的考量 | ü 老总找谁接班最放心 ü 世界明星总裁的工作顺序 ü 王石为何别万科奔美国 ü 不在其位，就没有影响力了吗? | | | |
卓而不凡的执行力 | Ø 没有执行力就没有竞争力 Ø S曲线和行为变革的四个步骤 Ø 执行不力的根源解剖 观念落后，却自我感觉良好 凡事找借口，以扯皮为能事 怕担风险，不负责任 重关系，轻能力 Ø 员工执行力从哪些方面培养？ 思维开放性，工作配合度 态度决定一切 责任感，主动性 独挡一面，把事情搞定 | Ø 管理层执行力的提升 读懂行业，了解属下 正视现状，踏实应对 设定目标，轻重有序 解决问题，及时跟进 考核检查，奖优罚劣 培养员工，鼓励学习 自知之明，进退有度 Ø 组织级执行力的强化 人员整合 战略整合 运营整合 | | ü 华为的杀手锏 ü MG公司的增长战略错在哪里？ ü 没有执行力的计划：束之高阁的WBS | ü 营销付总在迟到问题上做文章 ü GE的绩效分类考核 ü 拉里总裁如何辞退能人 | | ü 手脚就是不协调 ü 如何辞退他 ü 目标设定演练 | |
识人之道和自知之明的融合——MBTI管理者性格类型测试与运用 | Ø 驭人者当先自知 Ø 人的偏爱及其精神活动和心理过程 Ø 人与人之间为什么会有差异？ Ø 如何用MBTI测定人的性格 Ø 人的16种性格类型及其行为表现 Ø MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 | Ø MBTI透镜——从识人到用人 气质透视：管理者应有的领导风格 功能透视：有效改善沟通 动态透视：问题解决和压力管理 象限透视：应对变革和建设企业文化 Ø 用MBTI处理人际差异 Ø 用MBTI推动团队协作 Ø 人的性格类型与个人职业发展 Ø MBTI与血型 Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作 | | | | | | |
高绩效团队建设和团队管理 | Ø 什么是团队 Ø 团队给我们带来什么好处 Ø 团队最佳规模 Ø 哪种文化下的团队最有战斗力 Ø 根据工作需要组建不同功能的团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 Ø 塔克曼五阶段：团队成员心理和行为 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 高产阶段 调整阶段 Ø 对团队实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 | Ø 员工就绪状态评估 态度和意愿分析 能力和技能分析 Ø 如何打造团队竞争力铁三角 责任 承诺 技能 Ø 如何培养团队协作精神和员工职业素养 大局观 职业心 配合度 Ø 诊断成员角色，发挥个人差异 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 技术专家 Ø 员工强项弱项分析和岗位安排 Ø 六种棘手人员的管控 Ø 用6P练就团队的高执行力 | | ü 从书呆子到工作狂 ü 波音客机产品设计的跨组织团队 ü 没有完成任务，老板居然没有说我 ü 花旗高层团队的冲突 | ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和 ü 拷问高层 ü AT&T公司的PM职业道路 ü 顶尖软件公司的一线团队和离岸团队 | | | |
企业教练辅导技术和员工培养 | Ø 什么是企业教练技术？ Ø 从经理到教练的角色转变 Ø 企业教练的五大任务 状态诊断 技能调教 潜能开发 职业辅导 培训传承 Ø 员工的状态诊断 技能准备度 意愿准备度 Ø 培养员工技能的步骤 诊断状态，取得共识 给员工示范 形成行动计划 跟进、督察 阶段性面谈和后续改进 Ø 如何尊重个性、发挥个人所长 承认差异 尊重差异 用好用足每个人的差异 | Ø 如何了解员工的成长想法 便餐法 工作环境描述 满意度抽查 Ø 员工的潜能挖掘 用其长，加其压 授权，委任，带队伍 Ø 如何对员工进行职业辅导 正确配对：一对一和多对多 团队中的同级辅导 老板做导师的优点和缺点 Ø 不会培训别人，就不是好的企业教练 Ø 如何调整员工学习心态、学会如何学习 Ø 管理者如何通过培训辅导员工 在岗培训 脱岗培训 Ø 企业内部培训的误区 Ø 企业人才体系的建设 TOP人才 梯队管理 接班人培养 | | ü 首席科学家找谁做教练 ü 充满凝聚力的丰田“师徒制” | ü 12年诲人不倦的企业导师 ü GE和IBM的不同培训体系和考核方法 | | | |
员工工作动机分析和激励技巧 | Ø 激励是个循环圈 需要激发动机 动机导致行为 Ø 如何了解下属的工作动机 以终为始憧憬法 工作环境畅想法 走动式管理 满意度调查 Ø 针对下属的过程激励法 如何满足起码要求：需要层次 如何使成员心理平衡：双因素 如何让成员对工作兴奋：成就刺激 如何让团队逆境创绩效：挫折激励 Ø 员工激励的创新方法 花钱的激励手段 不花钱的激励手段 | Ø 对员工的行为改善激励工具 人的期望决定了人的行为强度 X管理还是Y管理 满意怎么办、不满意怎么办？ 如果不公平，后果有几种？ 正强化和负强化 Ø 重视个体差异，采用不同激励技巧 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 员工激励机制的构建 如何吸引员工：加薪晋升不落俗套 如何帮助员工成长：职业发展道路设计 如何让精英死心塌地：股权金手铐 如何调整不适人员：东边不亮西边亮 | | | ü 财富百强企业员工薪酬设计 ü 走廊上的员工排行榜 | | | |
情绪控制、压力管理和情商修炼 | Ø 什么是情绪？ Ø 人的情感、态度、行为 Ø 性格与气质在情绪上的表现 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 Ø 处置个人情绪的误区 为何老是被情绪所左右 好情绪，坏情绪 情绪好了就干，不好就不干 你别惹老子发火 Ø 个人情绪与人际关系 Ø 人际关系表现为需求关系 包容 控制 情感 Ø 人际对抗和自我防御 | Ø 什么是情商 Ø 情商和智商的差别 Ø 人能否控制自己的情绪 待人接物应该“直”、还是婉转 面对恶意挑衅的人怎么办 Ø 修炼情商——控制情绪的灵丹妙药 Ø 情绪控制和情商管理的5步技巧 了解自我，正确认识个人情绪 妥善管理自己的情绪 自我启发和自我推动 了解、承认和处置他人的情绪 人际互动和人际关系处理 Ø 如何面对工作中的压力 假如自己是个牺牲品 把批评当反馈 用工作行动替代工作愤怒 直面变革 宽容 | | ü 每句话都要抬杠的剩女 ü 顶尖外企传来一声尖叫 ü 我这个人很直 | ü 话糙vs理糙 ü 向她示好，她为何不回邮件 ü 面对刚愎自用的老板 | | | |
人际关系技巧和冲突管理 | Ø 人际关系六貌 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 利己利人 Ø 包容和控制 Ø 建立情感帐户 Ø 约·哈里窗口 Ø 有效冲突和有害冲突 | Ø 约·哈里窗口和冲突根源分析 Ø 关系警觉 Ø 合作性和自主性 Ø 冲突管理的五种策略 竞争 迎合 回避 折衷 协作 Ø 冲突的对立面是什么？ Ø EFFECT——解决冲突六步骤 | | | | | | |
管理者致胜法宝——沟通和协调技巧 | Ø 你同意理解万岁这句话吗？ Ø 高效沟通的要件 诚实与开放 清晰与直接 Ø 不同沟通方法的合理运用 正式与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 书面沟通和口头沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 有效沟通的技巧 听的五个层次 说的四种修养 问的三个诀窍 给予反馈的三明治策略 说服他人的BRAE技术 | Ø 环境干扰怎么办 Ø 整肃沟通中的12个不良习惯 Ø 跨部门沟通和工作协调的策略 移情倾听，理解对方 设身处地，换位思考 优化组织机制，遵循游戏规则 创造双赢方案，鼓励双赢行为 Ø 因人而异的沟通协调手段 如何与领导打交道 如何与同事打交道 如何与下属打交道 如何与客户打交道 如何与供应商打交道 Ø 跨文化企业的沟通 Ø 完美沟通：领导力与执行力的至高境界 | | ü 我的投诉和前者一样 ü We Do Chicken Right ü 上班能否使用MSN ü 名牌体恤惹的祸 | ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？ ü 我让开、还是你让开？ ü 用矩阵架构提升绩效 | | | |
目标管理、计划执行和绩效考核 | Ø 目标管理：面向结果、提升业绩的推进剂 Ø 用短、中、长期目标持续激发员工 Ø SMART工具：制定高绩效、可执行的目标 明确性 可衡量性 责权对称性 现实性 时限性 Ø 目标的层层分解和逐项落实 Ø 提高各级人员目标设定的匹配度 Ø 让目标具有挑战性 Ø 年度PBC：个人业务一诺千金 Ø 明确角色，承担责任 Ø 如何制定一个紧凑的工作进度计划 Ø 从计划到执行 | Ø 执行时的跟踪和结果偏离的调整 Ø 绩效改进 如何发现不足 及时反馈，有效沟通 辅导员工改进 让绩效改善与薪酬挂钩 Ø 目标完成情况的考核评估 如何准备评估报告 如何打分和评级 属下不服或有情绪，如何处理 交叉对比排队——消除专断和不公 Ø 绩效管理的成功做法和实用手段 KPI的关键——用数字解决关键问题 平衡计分卡——既看结果又看过程 360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论 | | ü 目标倒推 ü IBM销售、技术人员的不同考核方法 | ü 领导提出了不可能的任务截至日期 ü 三位一体的个人业务承诺 | | | |
高效的时间管理 | Ø 时间的特性：不能控制和完全控制 Ø 时间管理矩阵图 紧急度和重要性 效率与效用 Ø 时间管理的陷阱 不好意思拒绝别人 不速之客 帕金森定律 会议病 Ø 时间管理的工具 效率手册 象限法 甘特表 现代电子工具 | Ø 时间管理的技巧 ABC法则 长期计划和短期计划的平衡 有效委派 学会说“不” 告别完美 Ø 编制进度计划的工具和技巧 分解任务、定义角色 明确完成标准 用6西格码方法估算所需时间 编制工作进度甘特图 设定里程碑和检查节点 跟踪工作执行进度 Ø 时间难题破解：当计划不如变化 | | | | | | |
权力与授权技巧 | Ø 政治和权力 Ø 权力的类型 Ø 影响力的来源 Ø 财权与人权 Ø 管理层次与管理幅度 Ø 授权的两种基本形式 事务性授权 权变性授权 | Ø 有效授权的七大技巧 制定授权计划 克服授权障碍 寻找合格人选 进行有效沟通 提高授权效率 监控工作进展 评价工作表现 | | | | | | |
行业洞察和战略思考能力 | Ø 没有洞察力就没有竞争力 市场与客户 技术与产品 行业与社会 Ø 从战略角度洞察和思考 想做 敢做 可做 拟做 Ø 战略管理的过程 构建企业使命和愿景 环境分析与战略规划 战略匹配与战略决策 战略落地与项目实施 | Ø 核心领导者的思考三力 决断力 洞察力 自知力 Ø 企业总体战略的设计与规划 集中化与一体化 多元化 并购与重组 国际化战略 Ø 业务单元（BU）的竞争战略部署 降本增效——成本领先战略 标新立异——差异化战略 目标专注——聚焦战略 快鱼吃慢鱼——速度抢先战略 | | ü 上任于危难之际 ü 找一片属于自己的蓝海 ü 多品牌 | ü 钱是“嗅”出来的 ü 引领行业增长的四次战略转型 ü 草根浙商的草创和再创 | | | |
成熟管理者的决策制定 | Ø 决策无所不在 Ø 人在决策时会有哪些心理变化？ Ø 决策制定和决断力不是一回事 Ø 决策前要清楚的6个事项 Ø 五种常用决策方式 权威决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 个人决策和集体决策的时机把握 Ø 无效的团队决策行为 Ø 决策时最容易犯的十种错误 | Ø 不做风险评估，请勿决策 Ø 决策的压力和风险承担 Ø 完全理性的决策技术：决策树 Ø 理性失效时的决策偏移：人的风险态度 Ø 如何征询意见，改善决策质量 Ø 如何打破惯例，作出突破性决断 Ø 达不到理想过程时的实际对策 Ø 常用的决策技巧和工具 名义团体 加权评分 风险概率与影响分析 德尔菲法和电子表决 Ø 好决策让你我共赢 | | ü 扩建还是新建：海外工厂的扩张策略 ü 小鱼吃大鱼 | | | | |
问题分析与问题解决技巧 | Ø 如何快速准确地发现问题 问题的前兆 问题的特征 Ø 如何把握问题的轻重缓急 问题的紧急度 问题的重要性 Ø 如何定位问题的原因 寻找一般原因 抓住根本原因 Ø 创造性地生成多种解决方案 Ø 测试方案，实施方案 Ø 采取行动，根除问题 | Ø 问题解决的实用工具和技巧 头脑风暴和Delphi技术 BCG矩阵 查核表和鱼骨图 帕累特2-8原则和次优原则 Ø 几种典型管理问题的解决技巧 能力和意愿问题的解决 跨部门协调沟通问题的解决 目标设定和绩效考核分歧的解决 项目需求与进度冲突的解决 技术问题的定位和转化 营销与战略问题的处理 | | ü 客服中心系统的危机处理 ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决 | ü 为什么工厂职工的头发秃了 ü Urease严重超标的问题跟进 | | | |
创新思维和创新管理 | Ø 什么是创新？ Ø 创新思维：企业发展和个人绩效的助推剂 Ø 创新管理：高效执行和问题解决的金钥匙 Ø 打破思维惯性 前提惯性 历史惯性 群体惯性 Ø 妙用左右脑，创新就高效 逻辑思维 形象思维 Ø 突破性思维来自横向思考 Ø 思维突破方法一：发散性思考 摒弃类化 不破不立，不破也立 没有不可能的事情 Ø 思维突破方法一：逆转性思考 将常态非常化 在逻辑推理的尽头折反 叛逆和归谬 | Ø 发散思维工具和技巧训练 结构发散，不拘一格 形态发散，随心所欲 组合发散，魔方无穷 Ø 反向思维工具和技巧训练 方位逆向，挪转乾坤 因果逆向，柳暗花明 心理逆向，取予自如 Ø 如何推进创新管理 开放自我，保持敏感 厚积薄发，换位思考 转变角色，突破自我 团队学习，知识管理 Ø 企业运营和日常工作中的创新 催生市场需求的营销创新 不拘一格的产品与技术创新 超越客户期望的服务创新 基业常青的组织变革创新 撬动行业增长的战略创新 | | ü 数一数二的市场份额有没有弊端 ü 逆境中的管理策略 | | | | |
客户关系管理和客户服务 | Ø 客户是怎么演变来的？ Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔 Ø 倾听VOC Ø 双管齐下的客户服务流程 管理线 操作线 | Ø 提高客服质量的有效手段 Ø 客户满意度调查 Ø 投诉是金 Ø 8种错误的投诉处理方式 Ø 应对愤怒客户的小技巧 Ø 应对难缠客户的小技巧 | | | | | | |
会议管理技巧 | Ø 会议效率是企业效率的一面镜子 Ø 会议的三个阶段、七个过程 Ø 成功会议中的四个角色 Ø 避免“五不”倾向 Ø 会议的准备 设定会议目标 确定会议参加者 制定会议议程 确定会议时间、地点 会场布置和座位安排 Ø 会议的开场 让会议从一开始就能吸引人 不良会议开端 Ø 会议的展开 图文并举 头脑风暴 鱼刺式因果分析法 SWOT分析 Delphi技术 | Ø 会议的意见收集和表决 N／3技巧 投票表决 积极消极归类法 强制排序 Ø 说服技巧 寻求共识的步骤 三段式意见表达法 用数据说话 倾听的技巧 提问的技巧 Ø 会议控制中的难题与对策 少数人垄断会议 出现争论场面 Ø 结束会议 达成结论 撰写会议纪要 Ø 会议评估和会议追踪 | | | | | | |
管理者演讲技巧 | Ø 成功演讲：感召客户和员工的必由之路 Ø 如何准备演讲话题 理性＋感性à情理并茂 真性情、平常话、身边事 Ø 案例和故事的准备 Ø 专业的PPT文稿制作 Ø 演讲前的着装准备 着装与搭配 颜色配伍 Ø 如何上场 站姿 坐姿 走姿 | Ø 如何演讲和临场发挥 轻松而扣人的开场 适时而自如的过渡 凝重而出彩的结尾 Ø 演讲细节处理 面部表情的变化 目光接触 肢体动作 音量控制和语调设计 Ø 临场掌控技巧 如何营造场面气氛 如何调动听众 如何对付挑衅 | | ü 微软CEO鲍尔默是如何上场的？ ü 奥巴马的就职演讲 | | | | |
商务礼仪和职业形象塑造 | Ø 你的形象，是个人的，也是企业的！ Ø 商务礼仪的基本礼数 Ø 礼仪三到：眼到、口到、意到 Ø 见面时的礼节 相互介绍，尊者居后 握手的讲究 互换名片 Ø 会议礼节 座位如何排布 说话的顺序 Ø 宴请时的礼仪 如何使用餐具 如何用餐 如何喝酒 Ø 办公室礼仪 打电话的礼数 通信工具的使用 | Ø 商务着装的TPO原则 Ø 仪容仪表男士篇 发型发式与面部修饰 商务着装要求和基本搭配 西装、衬衣、领带、鞋袜 必备物品 Ø 仪容仪表女士篇 发型发式“女人看头” 面部修饰与手部修饰 套装、裙子、鞋子 配饰和包包 颜色配伍 Ø 如何塑造与公司相吻合的专业形象 仅仅懂得着装是不够的 培养积极工作意识，打造阳光心态 规范行为举止，展现职业成熟度 用自己的形象为企业形象加分 | | | ü 乘电梯得罪了董事长 ü 一套正装，打通拜访总统之门 | | | |
商务谈判流程和临场技巧 | Ø 枭狐羊驴——界定你的谈判风格 Ø 商务谈判的五个阶段 Ø 假如你不是谈判高手 Ø 不打无准备之仗 如何制定慎密的谈判计划 谈判地点选择和时间安排 组织默契的谈判班子 Ø 步步为胜的实战谈判技巧 如何开场 如何报价、讨价和还价 如何让步和化解僵局 如何收尾 Ø 如何在电话中谈判 Ø 外国商人谈判风格解剖及其对策 | Ø 谈判心理战术 Ø 谈判临场谋略 如何让自己占据有利地位 如何给对方制造压力 推进和突破的策略 回避和撤退的技巧 Ø 哈佛高级谈判术的攻坚技巧 把人和问题分开 关注利益还是关注立场 构思互利的可选方案 如何寻找独立标准 分歧的缝合 BATNA——谈不成也有退路 | | ü 供应商突然说不供货了 ü 销售经理向你推销发动机 | ü 采购经理压你的价 ü IBM和Alcatel的总裁级较量 | | ü 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？ ü 客户订单的最后期限 | |
实战项目管理技巧 | Ø 市场选择了项目管理 Ø 厘清关于项目的含糊认识 Ø 项目管理国际标准流程 Ø PMI五大过程组和九大管理领域 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 Ø 项目管理三角形 Ø 良好开端是成功的一半——启动项目 ² 利用项目章程分清责权利 ² 获得授权 ² 改善资源利用效率 ² 领导的重视与结果的成败 Ø 制定项目计划的要诀 ² 善于界定工作范围 ² 从WBS到PDM ² 优秀的进度是紧凑的进度 ² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？ | Ø 成功实施项目的关键——执行力 ² 项目实施的效率取决于执行力 ² 工具就是工具，不能代替人 ² 光说不练，再好的流程也没用 ² QA是敌人还是朋友？ ² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！ Ø 强有力的项目控制及其变更流程 ² 为什么我们那么害怕变更？ ² QA是敌人还是朋友？ ² EV管理：没有数字，遑论控制 ² 当计划不如变化快…… Ø 成功的项目收尾 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 与其让领导满意不如让客户满意 ² 项目失败的八大原因 ² 双赢收尾 | | ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！ ü 实践中的QA体系 | | | | |
课程考试（可选）
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