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企业高管综合管理能力提升 ——EDP高管发展系列课程 课程对象： 企业家，董事，总经理，总监，公司或事业部负责人，高级 职业经理人，国家高层领导，政府高级官员，社会活动家，以及期望提升自身领导层次和管理水准的各界人士。 课程内容一览及时间安排： 课程长度：共12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 课程人数限定及反馈评分： 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司 职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例分析、多媒体教学、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、 考试等。 作为 沙盘模拟式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（16元×小组数＋48元）。此外，讲台必须是1.2米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 参考书目： 《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。 《管理大师论创新——创新领导与 绩效组织》, 杨明珺， 张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。 《项目经理十二项素质提升》, 张佩星，北京大学出版社。 课程详细大纲： | Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 好领导与坏领导 Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø 你更接近哪种领导风格？ Ø 领导者的思考方式 Ø 权力的运用 法定权 奖赏权 惩罚权 感召权 专家权 | Ø 要领导、还是要管理？ Ø 三种组织架构中的领导方式选择 职能型 矩阵型 项目型 Ø 什么时候等级、什么时候扁平？ Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 Ø 经理人的误区 Ø 杰出领导者的七大行为修炼 | | | | | | |
| Ø 人与人之间为什么会有差异? Ø 容格的八大心理类型 Ø 人的16性格类型及其行为表现 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 Ø 人的性格类型与职业发展 | 功能透视——有效改善沟通 气质透视——管理者应有的领导风格 动态透视——问题解决和压力管理 Ø 如何获得美满的爱情、亲情 Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作 | | | | | | |
| Ø 四大竞争战略 总体成本领先 标歧立异 速度抢先 Ø Porter竞争五力 Ø 企业运营管理 业务流程重组 JIT 6δ管理 | Ø 战略兼并和战略联盟 Ø 战略决策实用技巧 SWOT分析方法 边际效用递减规律 决策树 帕累托2-8法则 长尾效应 蓝海战略 Ø 人的风险态度和决策制定 Ø 风险控制5大对策 | | | | | | |
| Ø 执行不力的根源在哪里？ 整合战略 运营有方 Ø 如何培养员工的有效执行行为 | Ø 管理层的七种有效执行手段 读懂企业，了解属下 直面现实，实事求是 解决问题，及时跟进 考核检查，奖优罚劣 培训员工，鼓励学习 自知之明，进退有度 | | | | | | |
| Ø 组织性政治和边界管理 Ø 利益干系人的识别 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 利己利人 Ø 与同盟者合作 | Ø 与挑战者合作 Ø 与附和者合作 Ø 与骑墙者合作 Ø 与敌对者合作 竞争 迁就 回避 妥协 协作 | | | | | | |
| Ø 如果沟通不畅，最糟的结果是什么？ Ø 掌握不同环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 领导者在沟通中的角色定位 Ø 整肃沟通中的不良习惯 Ø 积极倾听的技巧 重点复述 改述 开放式与封闭式提问 沉默 | Ø 有效表达的技巧 对事不对人 展示语言魅力 发挥语言力量 Ø 恰当反馈的技巧 正反馈 负反馈 修正性反馈 无反馈 Ø 沟通的道德 | | ü A52航班 ü We Do Chicken Right | ü 当领导发问的时候…… ü 美国舰长说：你给我让开！ | | | |
| Ø 团队为什么那么流行？ Ø 团队最佳人数是多少？ Ø 团队发展的塔克曼五阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 迁延阶段 | Ø 领导团队所面临的挑战 Ø 意愿和能力 Ø 责任、承诺、技能三角形 Ø 团队成员的遴选与组合策略 Ø 团队的缺陷 Ø 虚拟团队管理 | | ü 中关村的三人团队 ü 波音客机产品设计的跨组织团队 | | | | |
| Ø 营销与推销的不同境界 Ø 营销的5P要素 Ø 如何细分市场 Ø 市场调研技巧 试验观察法 问卷设计 Delphi技术 Ø 销售漏斗管理 Ø 顾问式销售 Ø 5大促销必杀技 | 产品线策略 多品牌策略 包装策略 属性罗列法 形态分析法 Ø 产品定价策略基础 | | | ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统 ü 中国汽车制造商的价格策略 | | | |
| Ø 客户是怎么演变来的？ Ø 倾听VOC 管理线 操作线 | Ø 提高客服质量的有效手段 Ø 客户满意度调查 Ø 投诉是金 Ø 应对愤怒客户的小技巧 Ø 应对难缠客户的小技巧 | | | | | | |
问题解决与决策制定技巧 | Ø 如何快速准确地发现问题：征兆和症状 Ø 问题紧急度和问题重要性 Ø 如何寻找和定位问题的原因 Ø 创造性地生成多种问题解决方案 Ø 采取行动，跟踪问题 Ø 问题解决的Create标准流程 Ø 企业核心问题解决的高手秘诀 战略问题 营销问题 技术问题 项目问题 人的问题 Ø 波纹效应 | Ø 决策和决断力 Ø 在其位，谋其政 Ø 个人决策与群体决策的优劣比较 Ø 五种决策方式 权威决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 无效决策行为 Ø 不做风险分析，请勿决策 Ø 理性的决策技术：决策树 Ø 不完全理性决策与人的风险态度 | | ü 企业董事会决策vs联合国决策 ü 中海油收购案 ü IBM大型机降价决策 | ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决 ü Urease严重超标的问题跟进 ü 银行客服中心系统的危机处理 | | | |
| 理性＋感性à情理并茂 真性情、平常话、身边事 Ø 轻松而扣人的开场 Ø 适时而自如的过渡 Ø 凝重而出彩的结尾 Ø 面部表情与目光接触 Ø 语调设计 Ø 临场掌控技巧 | Ø 令人赏心悦目的职业仪表 着装与搭配 颜色配伍 站姿 坐姿 走姿 握手与名片递接 餐饮与娱乐礼节 乘车 会议座次 | | | | | | |
| Ø 现代企业的组织架构 职能型 矩阵型 项目型 事业部 Ø 基本人力资源政策 | 总经理层面 部门经理层面 员工层面 Ø 公司福利制度 Ø 360度考核法 Ø 平衡记分卡 Ø 识人与用人九招 | | | | | | |
| Ø 人的需要层次分析 Ø X管理还是Y管理 Ø 人的期望决定了人的行为强度 Ø 如果不公平，后果有几种？ Ø 正强化和负强化 | 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 学会赞美 | | ü 麦当劳的员工排行帮 ü 纽约的老鼠和中国的SARS | | | | |
| Ø 读懂企业报表的重要性 损益表 Ø 比率分析 Ø 固定成本和可变成本 Ø 盈亏点分析 | Ø 折旧 直线折旧法 加倍递减余额法 年数总和法 Ø 投资分析 现值、净现值、内部回报率 机会成本 沉没成本相关成本 | | | | | | |
| 具体 可衡量 责任到位 可实现 适时 | 分解任务 定义角色 明确完成标准 估计时间 编制甘特图 | | | | | | |
| Ø 政治和权力 Ø 权力的类型 Ø 影响力的来源 Ø 财权与人权 Ø 管理层次与管理幅度 | 寻找合格人选 进行有效沟通 监控工作进展 评价工作表现 | | | | | | |
| Ø 会议效率是企业效率的一面镜子 Ø 会议的三个阶段、七个过程 Ø 成功会议中的四个角色 Ø 避免“五不”倾向 Ø 会议的准备 确定会议参加者 制定会议议程 确定会议时间、地点 会场布置和座位安排 Ø 会议的开场 让会议从一开始就能吸引人 不良会议开端 Ø 会议的展开 图文并举 头脑风暴 鱼刺式因果分析法 SWOT分析 Delphi技术 | Ø 会议的意见收集和表决 N／3技巧 投票表决 积极消极归类法 强制排序 Ø 说服技巧 寻求共识的步骤 三段式意见表达法 用数据说话 倾听的技巧 提问的技巧 Ø 会议控制中的难题与对策 少数人垄断会议 出现争论场面 Ø 结束会议 达成结论 撰写会议纪要 Ø 会议评估和会议追踪 | | | | | | |
实战项目管理 | Ø 市场选择了项目管理 Ø 厘清关于项目的含糊认识 Ø 项目管理国际标准流程 Ø PMI五大过程组和九大管理领域 Ø 项目管理三角形 Ø 良好开端是成功的一半——启动项目 ² 利用项目章程分清责权利 ² 改善资源利用效率 ² 领导的重视与结果的成败 ² 善于界定工作范围 ² 从WBS到PDM ² 优秀的进度是紧凑的进度 ² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？ | ² 工具就是工具，不能代替人 ² 光说不练，再好的流程也没用 ² QA是敌人还是朋友？ ² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！ Ø 强有力的项目控制及其变更流程 ² 为什么我们那么害怕变更？ ² EV管理：没有数字，遑论控制 Ø 成功的项目收尾 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 与其让领导满意不如让客户满意 ² 项目失败的八大原因 ² 双赢收尾 | | | | | | |
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