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课程背景： 在目前这个不确定时代，市场竞争空前激烈，产品同质化越来越严重，各企业的竞争逐渐从前端后移。组织效能提升、组织内部高效协同成了各企业竞争的主战场，企业管理面临空间挑战。但在企业 绩效管理中，常常会有如下问题： 1. 只关注销量和收入的完成，按收入享受 绩效和提成，不关注毛利额，不关注组织 绩效，片面要求降价促销，公司净利润无人关心； 2. 不细分客户，不分析客户的投资，不设计增量，不分析路径，盲目要资源、下任务 3. 要预算，大家都争；要任务，大家都退，争吵不休； 4. 各部门不断要人，不断地要求加薪； 5. 新产品和新市场的增量没有人愿意去承接，也没有特别的战略预算； 6. 要么只下达收入任务，要么只下达净利润任务，不下达毛利额的增长、客户结构、产品结构及员工收入增长的任务； 本课程以增量 绩效为主线，帮助公司寻找增量路径并制定增量规划,同步分解到产品与营销规划,并落实到财务预算和 人力资源规划上,鼓励增量,鼓励组织 绩效提升,同时个人能力和 薪酬包同步提升。解码增量路径,配置关键资源,组织与个人联动,直指经营痛点,助力企业跨越寒冬,超越对手,持续增长！在此基础上提升企业在各个阶段收入与费用的关联与管理水平。 ● 掌握增量 绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤，学会构建增量 绩效管理体系 ● 帮助企业设计增量规划,进行增量战略 目标的制定、将公司的任务分解到销售和产品线 ● 让销售和产品在承担任务和需要预算时不与公司讨价还价,让公司的效益最大化 ● 制定开放式的基于活动的预算 ● 把企业的经营战略变为组织指标和个人指标关联,从而确保员工的行动与 企业战略的一致 性,保证战略的有效实施！ 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：公司中、基层与业务管理人员；人力资源管理人员 课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具 课程特点： 2. 实用性强，包括全套流程、工具、方法、技巧 3. 针对性强，深入分析新常态下企业 绩效管理的“痛点” 4. 操作性强，化繁为简，轻松掌握，当堂转化，拿来就用 课程大纲 问题导入： 2. 如何识别企业可持续发展的短期行为? ——从德鲁克谈 目标管理说起：任务管理与 目标管理的区别 2. 考核是什么 5. 绩效管理与绩效考核区别 二、员工绩效考核在组织中的作用和地位 三、绩效考核与管理的困惑？ 1.绩 效管理系统设计的四大基本内容 2. 绩效管理系统设计的三大方法 2）关键绩效指标KPI 3. 绩效管理系统设计的具体步骤 1）前期准备 2）指标体系设计 3）运作体系设计 4）结果反馈体系设计 5）制定绩效管理制度 1. 固定工资+定额奖金 2. 业绩提成机制为什么效果越来越差 6. 利益直接算到个人 7. 缺少利益分配的机制和规则 案例介绍 2. 导向组织活力 三、增量绩效管理解析？ 1. 增量绩效管理的定义、内涵 4. 增量绩效管理体系的步骤 案例：卖矿泉水 引入：增量绩效考核的思考…… 一、职责分清，以达共赢； 1. 公司领导给支持和战略 2. 直线经理的5个角色定位 3. 人力资源部监督和指导作用 3. 产品线和资源线的定义 1）定义产品线 2）定义资源线 4. 建立产品线 1）产品线设置的原则与标准 2）产品线的划分 3）产品线的内组织 案例：M公司产品路径规划 5. 建立面向客户以产品为核心的组织架构 案例：A公司产品线组织架构 工具：安索夫矩阵、SPAN图 三、正确的做事—基于客户分类构建财务模型 1. 基于经济增加值（EVA）的绩效指标 1）独特的财务类绩效评价指标 2）EVA的核心思想 2. 针对细分市场构建产品 1）评估产品成功的标准 2）增量细分市场的选择 3. 客户分类和实现“一客户一产品一策略” 1）细分市场进行客户分类 2）构建“一客户一产品一策略”财务模型 案例：W公司客户细分 第四讲:制订三年规划、年度计划、设计增量目标、构建开放式预算 1. 传统 目标规划和预算及组织KPI制定存在的问题 三、开放式预算的制定与增量式核算 1. 开放式预算的定义 2. 开放式预算的层次 3. 增量产出线的预算 4. 增量产出部门的预算 5. 增量开放式预算对人员的要求 工具：产品线预算模板 第五讲：用对方法，做好增量绩效管理 一、搭架构：三线四区五法则两机制 1. 三线：（底线、基准线、挑战线） 2. 四区：（不可接受区、正常考核区、挑战冲刺区、喜出望外区） 3. 五法则：（问责法则、考核法则、 激励法则、特殊法则） 4. 两机制：（开关机制、调节机制） 1. 目标制定的四原则：（务实、三对齐、不贪多有主次、最大可能量化） 2. 目标制定常见误区：（避繁就简、形式主义、片面单调、刻舟求剑） 3. 目标制定的操作步骤 1）总体目标分解 案例：D集团2023年度公司总体目标与分解目标解析 2）自下而上的目标初步生成 案例：前台A员工2023年度工作目标 3）自上而下的目标修正 案例：Q公司部门提报工作目标修正前后对比 4）关于目标的深度面谈 5）阶段性目标调整 案例：F公司2023年度目标调整 三、重落地：选用、设计绩效管理工具 案例：难念的经 1. 绩效常用的工具（KPI、 okr、360度考核） 2. 个人绩效承诺（PBC）方法 1）PBC定义 2）考核中的角色与职责 3）考核工作推进原则 4）PBC目标设置（业务目标、管理目标、个人发展目标） 工具：员工目标设定模型 5）具体实施细则（考核周期设置、结果等级设置、绩效等级比例设置、绩效考核实施流程） 6）PBC结果运用 案例：保安大壮的故事 3. 设置安全收入与归属收入 ——绩效管理的四种模式与五种手段 1. 四种模式（ 任职资格管理、过程绩效管理、年度绩效管理、增量绩效管理） 2. 五种手段（ 任职资格考核、防火墙考核、月 /季度考核、组织KPI/个人 ipI、特别 激励） 1. 总收入包的构成 案例：事业部总经理的薪资收入构成 1）如何定义价值创造 2）如何正确评价价值 3）如何合理分配价值 案例：海底捞的分钱方法 第七讲：循序渐进—全打通，从老板到员工的体系联运 一、从战略到执行 1. 从战略层到经营层 2. 从经营层到部门层 3. 从部门层到员工层 二、增量绩效法落地常见问题与对策 1. 业务问题 2. 成本问题 3. 指标合理性问题 4. 需求变更问题 1. 以岗定级：建立职位与职级的关系 2. 以级定薪：界定工资范围 3. 人岗匹配：人与岗位责任的匹配评估 4. 薪随岗动：关系职级和绩效 5. 绩效牵引：完善以业绩提升为前提的奖金分配机制 四、增量驱动体系打通的有效方法 1. 一个组织 2. 一个库 3. 一个账本 4. 一套话术 第八讲：正本清源-增量绩效管理生根开花 一、基于市场规律的资源配置 1. 让市场和客户说话 2. 建立相应的资源与管理机制 二、基于支撑业务的能力建设 三、基于业务领先的组织建设 1. 业务领先了什么 2. 业务领先的组织形态 案例：几种实战出众的组织形式 1）建立预警原则 2）进行关联分析 3）进行问题定位
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