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关键技巧：中层管理者技能提升 课程背景： 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和管理效率决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营 目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下不足： 1.中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 2.中层的 执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 3.中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于 激励员工和调动员工工作积极性； 4.中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部； 本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验，对快速发展企业，规模型企业的管理都有深入研究，对管理工具和方法的运用有独到的见解，授课中实战案例丰富，授课内容易被学员消化吸收，学员满意度高，通过本课程能帮助管理者即时提升 管理技能水平。 ★ 了解中层干部之角色职责，建立应有的管理态度 ★ 使管理者系统性地学习到所应该具备的知识、技巧与观念 ★ 使管理者在工作上充分发挥 管理技能，带动企业整体效能发挥 ★ 帮助管理者在 管理技能上的成长，提升经理人管理素质 ★ 能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作 ★ 培养主动发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中改善 课程对象： 企业中层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者 课程时间：2天，6小时/天 课程形式：案例分析、互动研讨、操作练习相结合的培训形式 课程大纲 开篇案例：痛苦的提拔 课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献” 工具：管理日历表 2. 管理者与领导者的区别有哪些 一、管理者心态修炼 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 5. 责任胜于能力：如何修炼高度责任心？ 6. 工作重在到位：到位不到位，相差100倍 二、管理者基本素养 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话 3. 现地现物：有问题现场解决 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势 1. 中层管理者的三个禁忌（员工代表、上级的传声筒、甩手掌柜） 2. 管理者作为下属、上司、同事的3重角色 3. 管理者到底该些干什么？（教练+辅导者） 4. 中层管理者价值定位（为企业带来价值、为企业培养员工） 5. 角色转变（时间分配、工作技能、工作价） 6. 管理逻辑 2）任务推进：追过程（澄清、辅导、纠偏） 3）持续改善：拿结果（ 管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘） 第二讲：自我管理 ——为什么管理者总没有时间而下属没工作？ 1.究竟如何控制和支配自己的时间 2. 永远做重要不紧急的 4. 管理精力比管理时间更重要 二、情绪与压力管理 1. 管理者的压力源分析 2. 压力管理原则 3. 如何疏解压力 4. 五分钟缓解压力技巧（假装法、次感元法、心理暗示法） 三、自我突破：收放自如的找到管理节奏 1.要事优先 ——效能转化成效率 研讨：我们所确定的优先顺序是工作所决定还是压力所决定 2.重视贡献 研讨：如何在工作中重视贡献 3.有效决策 研讨：我们的工作是先规划任务还是先规划时间？ 5.扬人之长 第三讲、人员管理 一、引领新人：帮助新员工尽快融入团队 ——2个维度，引领新人 1）时间维度 2）工作维度 1）达成行动共识 2）搬走业绩阻碍 三、化解冲突：用资源分配规则化解冲突 1.团队出现冲突的根源是资源分配不合理 3.冲突解决办法 1）一个原则 2）一套标准 3）一个第三方仲裁机构 四、树立威信：“征服”不服管的下属 1. 树立权威的三个分类 1）职位威信 2）专业威信 3）管理威信 2. 立规矩”四步法“ 1）定好“保险丝” 2）对齐标准 3）让团队公开承诺 4）调整队伍 视频：卡特教练 1. 考核方法：关键业绩指标KPI 案例：某互联网公司程序员的考核（代码行数） 2.指标设计的雷区：KPI指标设计的三个雷区 3.指标设计解决办法：四句口诀编制KPI指标 4.考察下属：胜任力评估 工具：标准胜任力评估表 六、向上管理：确定任务，拉平与上级的认知 1. 不要忽视与上级拉平认知 1）按岗位职责拆分大块的项目 2）用业绩优先矩阵选出3个月可以出业绩的重点任务 3）把重点任务按照“周”进行颗粒分解 案例：不要忽视和上级拉平认知 3. 统一战线“4大议题” 案例：范经理的低级错误 1）老板要什么 2）老板能给什么 3）老板我应该怎么配合你 4）老板你怎么安排 案例：华鸿智造新城项目的增量业务 第四讲、团队管理 3. 三个共同原则 4. SMART原则 三、工作管控：让检查保证执行 1. 现代管理的三大入口： 1）责任下移——自我管理 2）我不相信——节点控制 3）结果导向——自我受益 2. 结果定义（我们究竟要什么） 1）商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值 分享：不讲结果的常用语（我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了） 案例：买火车票的故事，小王的故事 a结果要“有时间”——没有时间感的人，就是混日子的人 b结果要“有价值”——鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？ c结果要“可考核”——具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照 d结果要“相关联”——完成任务不等于实现团队的战略 目标e结果要“可复制”——不可复制的结果等于在赌人品和运气 要点：严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功） 计划多杈树训练：说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来 3. 责任约束（谁来对事情负责） 工具：个人 绩效如何设定？（KPI是 方向标，是驱动器） 2）责任明确落实到具体人头 b对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分 c对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜 4）管理者的定位 ——做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅） 工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩） 5）管理者的代价 ——为下属的错误买单（连坐） 6）责任管控要点——猴子管理法：责任使人进步 管理法七大法则——4R
管理第一法则：锁定责任——建立一对一的责任 管理第二法则：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子 管理第三法则：沟通职责和结果 管理第五法则：做重要但不紧急的事，猴子才不会累死 管理第六法则：猴子也需要快乐 管理第七法则：检查和监督能让猴子进化 案例：俄罗斯与乌克兰冲突 4. 节点检查（怎么确保不偏差） 1）检查到位，结果都对 2）两讲三做质询会体系的建立——讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩 3）质询会体系的操作流程 4）周 计划/周报中的常见问题——不可考核，没承诺，没重点，没分解 5）质询的价值与意义 6）质询会体系的建立与操作流程 工具：YCYA承诺管理（一个都不能少） Y：Yes,执行人（员工）一个对结果负责、信守承诺的人——接到任务指令后，明确做出承诺 C：Check，第三方（检查人）一个“我不相信、关注节点”的人——随时沟通，实时监督，过程监督 Y：Yes，执行人（员工）一个“使命必达、永不放弃”的人——任务完成后，要明确向指令发出人 汇报结果完成情况 A：Award，主管（管理者）一个“富有 情商、助人成功”的人——奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜” 工具：质询会 c回报和成长是员工需求的两个重要支柱 d用钱解决不了的问题才是真正的问题 d团队文化建设的原因与方法 第五讲：人才培养 案例：广厦控股集团2014届中高层管理干部培养 练习1：画自己部门的“员工画像” 练习2：设计自己部门育人标准化体系 一、人才管理工作开展思路 1.经营导向 2.问题导向 二、人才管理具体工作规划 1. 建机制 2）建立有效的人才培养机制 3）建立严格的奖惩机制 2. 造工具 1）设计基于战略需求的能力体系 2）设计能力测评工具 3）设计人才评估工具 工具：测评眼--八方位法 模型：三叶草模型 3. 强训练 1）加强新人培养带教 2）加强管理人员培养及考核 3）开展关键岗位后备人员培养项目 4. 严把关 2）严把任用关 3）严把转正关 课堂研讨：企业发展靠什么？ 1.行为风格理论 1）认知识自己：你的行为影响你与他人的情绪 2）了解别人 3）提升人际敏感度 案例：父母了解孩子 1）关注事or关注人 案例：校长处理打架学生 2）直接（快）or间接（慢） 案例：老板与状态不好员工的沟通 1. 未来领导所需的领导艺术 2.下属的准备度如何 1）确定任务的三个阶段 2）衡量下属准备度的两把尺子 3）下属的四种准备度 案例：下属小吉的发展阶段判断 4）三种类型的下属分析及对待 3.情境领导方法 ——员工发展的两个维度与四个阶段 1）员工发展两个维度：工作能力、工作意愿 2）员工发展的四个阶段 R1：工作能力弱，工作意愿高 R2：工作能力弱，工作意愿低 R3：工作能力强，工作意愿低 R4：工作能力强，工作意愿高 工具：领导风格模型 1.领导自己 1）领导者讲究诚信 2）认清自己并利用自己的优势 3）明晰自己的发展潜力 4）提升自己的满意度 2.领导下属员工 测试：你对下属统治力如何? 1）总揽全局 2）设置优先顺序 情境案例：面对下属工作疏失处理方式、面对下属偏差行为处理方式、与资深老员工相处 3.管理与同事的关系 1）与同事的有效合作 2）应对难缠的同事 3）对同事施加影响 情境案例：与其他部门争持不下、解决项目引发的困扰 4.管理与上级的关系 1）管理令你不满的领导 2）让自己变得不或或缺 3）处理上级施加的过重负担 4）应对性格极端的上级 情境案例：越级指挥、辅佐能手、上司的吹毛求疵
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