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管对工作，理好人心——管理者10项能力修炼 课程背景： 在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。 要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高 绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。 本课程会站在 企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。 课程收益： ● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、4大角色错位，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变； ● 学习业绩 目标制定与业绩 计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成； ● 学习360沟通法，专业系统学习与上级 汇报工作、向部属委派任务、 跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧； ● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化； ● 学习管理者的HR专业技能，实操选才 招聘技巧、考核淘汰下属、低成本 激励员工、在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。 课程时间：2-3天，6小时/天 课程对象：企业管理者 课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习 课程大纲 第一模块：管理者思维认知 案例分析：刘邦为什么赢了项羽？ 案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？ 测试：管理者思维对错分析 一、带团队时管理者的心理变化曲线 数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导 二、管理者认清角色定位的价值与意义 1. 认清形势 2. 找对位置 3. 比准对象 第二模块：管理者胜任力模型 案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？ 第一讲：管理者的发展曲线 1. 不断提升带团队能力 2. 交往能力 3. 智力商数 4. 解决专项工作 自我思考：你属于哪一类型的管理者 1. 业务型 2. 精英型 3. 领袖型 4. 堕落型 第二讲：管理者的必备能力 一、管理者应具备的3大技能 1. 专业技能 3. 概念技能 二、管理者4R管理行为 1. 找到对的人 2. 放到对的岗位 3. 用对方法 4. 做对的事情 三、管对工作的5大任务 3. 分工协调 4. 推动执行 5. 效率提升 三、理好人才的5大任务 3. 培训辅导 5. 360沟通 第三模块：管理者十大能力修炼 第一个维度：财务 第二个维度：客户 第三个维度：内部运营 第四个维度：学习与发展 个人练习：设计个人近期的SMART 目标，并进行班内分享 要求一：上下一致 要求二：资源保障 要求三：相到协调 要求四：平等尊重 2. 执行 3. 监督 4. 改进 问题二：执行 问题三：控制 第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单） 案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁 第三步：分解步骤（头脑风暴法） 第四步：计算时间（里程碑） 第五步：制定预算（人、财、物） 第六步：风险控制（识别、评价、预案） 修炼三：能用众力则无敌天下——工作任务委派&团队协作 一、团队成功协作的三个要素 1. 分工 2. 合作 3. 监督 1. 支配型 2. 影响型 3. 稳健型 4. 分析型 案例研讨：为四种类型的人员进行工作分配与工作沟通 三、团队协作准备度分析与工作委派行为 案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式 1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式 2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式 3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式 原因二：缺乏激情 原因三：缺乏毅力 原因三：缺乏沟通 案例研讨：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员 二、执行的四个法则 1. 服从法则：规则至上 2. 目标法则：锁定重点 3. 裸奔法则：没有退路就是出路 4. 团队法则：利他就是利已 举措一：找会执行的人 举措二：做执行者领导 举措四：建立执行文化 修炼五：效率是做好业绩的灵魂——工作效率提升方法&工具 高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳 一、提高工作效益的技巧 1. 选择高效率工具 2. 第一次把事情做好 3. 统筹安排平行工作 4. 事不宜迟速度制胜 测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力 二、提高效率的工具 1. 四象限法 2. 艾·维利工作法 3. 番茄工作法 4. 28法则 5. 高效接受工作 6. 利用碎片时间 案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感受？ 一、人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置 二、选才三重匹配 2. 团队 3. 职位 三、员工三类动机 1. 成就动机 2. 职业动机 3. 求职动机 案例研讨：为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值 测试：你是什么动机类型 动机类型分析、识别、适合岗位：1）成就动机2）影响动机3）亲和动机 1. 面试四项准备：熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息 3．STAR 面试法与漏斗式提问：环境、目标、行为、结果 1）引入式问题：渐入佳境 2）动机式问题：意欲何为 3）行为式问题：穷追猛打 4）应变式问题：暗藏玄机 5）情境式问题：身临其境 6）压近式问题：萃取真经 1）始终表现出对应聘者的尊重 2）先不要有什么成见或决定，密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪 3）必要时，将对方所说的予以提要重述 4）要留意他所表现的情绪，加以捕捉 5）善于倾听应聘者的弦外之音 6）注意对方尽量避而不谈的有哪些方面 7）用重复应聘者关键词的方式进行追问 1）请应聘者提问 2）说明下一步程序 3）真诚感谢 ——读懂人心（听其言、观其行、察其色） 团队研讨：如何识别虚假信息 案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像 工作场景演练： 用学习到的方法， 面试官与候选人进行现场 面试，结束后 面试官谈谈候选人是否合适？ 1. 组织目标分解 6. 评估结果适用 二、未达目标行为三分钟反馈AID 1. 行为 2. 影响 3. 期望 工作场景演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈 1. 指出差距 2. 说明影响 3. 提出要求 4. 寻找原因 工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对 张兰进行低 绩效行为的反馈 修炼八：育人有法，人才辈出——部属IDP发展&辅导 一、管理者的作用 1. 镜子 2. 指南针 3. 催化剂 二、GROW模型 1. 确定目标 2. 评价实际表现 三、辅导必备技能 1. 倾听 2. 提问 3. 回应 工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对 张兰进行低 绩效行为的反馈 四、三分钟辅导面谈 1. 报告准确率低的辅导 3. 业绩下滑的辅导 二、员工为什么会离开？ 1. 钱没到位 2. 心受委屈 3. 前途渺茫 1. 寻找原动力 2. 榜样的力量 4. 危机感 5. 鼓励与刺激的结合 寻找源动力：马斯洛需求理论 法则一：动力 法则二：认可 法则三：参与 法则四：看见进步 法则五：找到每个人的动力导火索 修炼十：沟通有方，关系和谐——办公室沟通技巧 案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？ 案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？ 一、有效沟通的CARE原则 1. 人不同沟通不同 2. 态度和意识 3. 相互尊重 4. 换位思考 二、向上沟通 1. 与上司沟通的六大障碍 障碍一：只谈问题、不谈办法 障碍二：迎捧上司 障碍三：自命清高 障碍四：关注点不对称 障碍五：信息不对称 障碍六：归罪于外 2. 接受指令的问题与解决方法 1）倾听 2）确认时间 3）及时澄清不明白之处 4）接受，表示执行 5）不要讨论 案例研讨：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比 案例研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？ 1）客观评价 4）关注上司的期望 5）及时反馈 1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact） 2）重要的是你对情况的判断（Analysis） 3）后续要采取什么行动（Action） 工作场景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1. 5分钟内给领导做一个工作 汇报 三、向下沟通 1. 与下属沟通的大障碍 1）认为下属应该做好 2）天天沟通，事事沟通，效率低 3）习惯于单向沟通 4）将沟通多少与关系远近相联系 2. 下达命令的技巧 1）遵循5W1H的原则 2）激发意愿 3）口吻平等，用词礼貌 4）确认下属理解 5）你会为下属做些什么 6）让下属提出疑问 7）有必要的话，给予辅导 3. 商讨问题技巧 1）注意倾听 2）注意多发问和使用鼓励性的言辞 3）不要做指示 4）不要评价 5）让下属来下结论 6）事先准备 工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通 1）过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值 2）不能设身处地对待其他部门的工作 3）失去权力的强制性 4）职权划分的问题 5）人性的弱点——尽可能把责任推给别人 6）部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强 策略一：退缩 策略二：侵略 策略三：积极 3. 积极应对的七招 1）坚持原则，维护权利 2）采取直接了当的态度 3）明确地向对方表示反对 4）积极恳切地表示怀疑 5）说明你反对的理由 6）承认他人的观点 7）清楚地表明你赞成的和反对的 工作场景演练：汇报产生的困局，根据案例请做一次 汇报前的沟通和 汇报后的沟通
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