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《卓越经理五任务》大纲 【课程收益】 课程通过案例分析、录像观摩、情景模拟、实战训练、测评及行为强化反馈等混合式学习及生动活泼的形式，系统讲授中基层经理人的角色定位及五项核心管理能力，并匹配核心领导力管理模型或敬业度Q12测评，帮助管理者快速锁定能力发展与行为改进目标，通过前后测结果比对量化学员能力发展成果。 【课程对象】 适合从业务或技术到管理转型的新任管理者、后备管理者。 【课程时长】 2天（可根据企业需求定制1天或0.5天模块） 第一模块：管理者角色定位 第一单元：管理者作用为什么 2.企业成功路径分析：经理在企业价值链中起什么作用 3.优秀经理对企业的影响：帮助主动脉打通微循环 4.经理对于员工的影响：加入公司离开经理 2.管理者角色转变困难的三大原因 3.从I型人到T型人 4.管理者角色中的误区 5.管理者四个关键角色定位 n 管理者角色一：对上级是辅佐者 n 管理者角色二：对平级是协作者 n 管理者角色三：对下级是教练 n 管理者角色四：对客户是朋友和顾问 6.经理的五个核心任务 7.经理建设团队的12个关键问题 第三单元：管理者德才要求做什么 1.案例分析：任务没完成的原因是什么 2.管理者的德才要求 3.干部选拔标准--德才兼备德为先 4.知名企业管理者德才要求案例分析 第四单元：成为优秀管理者如何做 1.研讨：管理者如何加快角色转变 2.管理角色转变的七个加速器 3.优秀管理者的八项修炼 第二模块：选择人 第一单元：行为风格与优势理论 1.优势与才敢 2.如何发挥优势 第二单元：识别四种行为风格 3.四种风格讲解 4.风格是别练习 5.四种行为风格特点总结 第三单元：行为风格测试结果分析 1.行为风格报告解读 2.如何识别自己的变化趋势与压力 1.匹配关系 2.匹配练习表 1.STAR模型介绍 3.招人实战演练 第六单元：对不同行为风格需求与沟通的策略 1.分组探讨行为风格类型 2.识别不同行为风格的需求 3.对不同风格的建议 第一单元：领导者的作用与任务 2.领导者能力对公司经营业绩的影响 3.领导与管理的区别 4.领导的概念 5.有效领导者的指导原则 第二单元：诊断下属的发展阶段 1.LBA领导型态测试 3.员工工作的要素 4.诊断员工发展阶段的两大要素 5.小组研讨：学习的发展过程 7.员工的四个任务发展阶段 8.四种任务发展阶段的员工需求特点 9.诊断员工发展阶段的要点 第三单元：分析自我的领导弹性 1.领导行为的两种基本类型 2.四种领导型态：S1-S4 3.四种领导型态的行为特征 4.四种领导型态的差异 5.四种领导行为方式在制定决策方式上的差异 6.单元小结：分析自我的领导弹性要点 第四单元：调适恰当的领导型态 1.录像分析与活动 3.有效领导的行为模式 4.录像辨别练习 5.领导行为匹配度辨别练习 6.录像分析、实战练习 7.调适领导型态的要点 3.从马斯洛需求层次说到双因素理论 7.测试：你的工作动力 第二单元：赞赏的益处与挑战 2.研讨：赞赏与奖励的区别 3.赞赏的顾虑：为什么现实中经理不用这个工具? 4.活动：寻宝 第三单元：如何进行有效地赞赏 1.活动：你该如何表扬他？ 2.录像研讨：赞赏的九个原则 3.赞赏他人的四个核心要点 4.练习：公开赞赏的四个核心步骤 6.研讨：如何寻找更多机会赞赏员工 第五模块：辅导人 第一单元：为什么需要辅导 2.案例分析：为什么小张业绩老上不去 3.辅导概念与内涵 4.辅导的目的与作用 5.辅导的分类：态度型辅导+技能型辅导 第二单元：改进型辅导 1.建设性反馈的目的与作用 2.案例演练：如何批评搞砸了的小李？ 3.录像研讨：建设性反馈的六个步骤 4.小组练习：你该如何批评他？ 5.态度性辅导的八大应用要点 第三单元：发展型辅导 1.雁群和野牛群的启示 2.领导者为什么一定要培养员工 3.案例分析：为什么这个训练是失败的？ 4.在岗训练五步法 5.两人活动：教暗码 6.小组练习：你来教教我 7.小组研讨：新员工试用期专业辅导 8.别让猴子跳回背上 9.技能型辅导的五个应用要点 2. 常见问题的解决方法 3. 录像分析：如何与A类优秀员工进行评估面谈 4. 小组练习：与A类优秀员工进行评估面谈 5. 录像分析：如何与B类达标员工进行评估面谈 小组练习：与B类达标员工进行评估面谈 6. 录像分析：如何与C类待改进员工进行面谈 7. 小组练习： 与C类待改进员工进行面谈 1. 案例研讨：这笔奖金如何分?
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