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中流砥柱--中层管理者的卓越领导力 【课程背景】 在成为领导者之前，成功的概念只局限于自己，那就是在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等；但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。 任正非说过：“人才不是 华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”中层管理队伍，对一家公司的发展起着举足轻重的作用，不仅是上层战略的执行者，更是战略落地的监督指导者，承上启下的作用— 辅佐上司，培养团队， 中层队伍是企业的中流砥柱。企业管理不是马拉松，而是接力赛。足够多、足够强的中层管理者是企业人才的中坚力量，这个群体的管理意识、管理能力的高低、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的 生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的 方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何让中层管理者，打造企业强大的中层，应成为国内企业做强做大的燃眉之急！ 本课程着力提升中基层管理者的心态、自我岗位认知，并结合企业实际提出一些非常实用、有针对性的管理方法和手段，帮助企业转换管理方法。 【课程收益】 Ø 帮助管理者进行自我 角色认知，树立积极、正确的心态 Ø 让管理者明确角色要求，在系统提升中完成从个人贡献者到管理者的转变 【课程特色】：典型案例剖析 内容精彩，逻辑清晰；特定分析工具 简化行动工具 【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者 【课程时间】2天 【课程大纲】 一、中层管理者的岗位认知 n 成为管理者的五个重要角色转变 u 工作角色：由做事的人转变到理事管人的人 u 工作心态：由关注自我转变到关注团队 u 工作重心：由关注自身工作转变到关注团队整体工作 u 工作要求：由自律自控转变到对团队管控约束 u 管好自己 u 辅佐上司 u 带好团队 u 做对的事情，把事情做对 n 中层管理者的七大能力要求 u 履行权责，认清并摆正自己的位置 u 以身作则，认可并遵守公司价值观 u 有效决策，正确传达与执行领导要求 u 善于资源，正确督导下属的执行过程 u 赏罚分明，严格核查下属执行的结果 u 时间效率，自律自己的工作行为与思想 u 发现机遇，为团队培养和发展创造条件 n 高管储备人才的“5+2”能力模型 u 眼界见识（显性） u 思维方式（显性） u 专业技能（显性） u 心性定力（显性） u 人文精神与内涵底蕴（隐性） u 人生观与世界观（隐性） u n 领导风格的养成 u 遗传因素和早年经历 u 职业的经历 活动：管理能力测评、共创岗位的最佳管理模型 讨论：领导者的能力要求，哪些和线条遗传有关，哪些和后天培养有关? n 提升效率管理意义 u 精力与情绪管理技巧 n 高效会议 u 如何在会议中体现自己的威信 u 高效会议的七项标准 u 能力与岗位的匹配：如何用人之长 n 沟通的基本方法 u 沟通中的四个层次 u 全脑模型模型 u 性格差异与沟通方式 u 倾听与反馈技巧 u 远程团队的沟通与管理 u 欣赏式探寻沟通技巧 u 教练三部曲：改变认知 -> 引导改变 ->产生行动 u 常用的教练模型 n 三个常见的沟通场景 u 鼓动宣传, 展现影响力 u 化解矛盾，展现说服力 模型：沟通的金字塔模型、全脑模型、三明治反馈、GROW 对话模型 工具：性格测评工具、欣赏式探寻 n 知人善任 u 了解下属的个性与需求 u 员工的风格种类差异化管理 u 有效的入职培训培养 u 问题员工的管理方法 n 如何产生团队协作 u 用人之长，如何做到能力、需求与岗位的匹配 u 跨越协作的五个障碍 u 如何才能产生真正的协作 工具： pdca戴明环、SMART 目标模型、问题与解决方式、教练模型 案例： 字节跳动 戴姆勒 顺丰 五、 混合式管理，迈向领导者艺术 n 团队在不同阶段，管理方式的变化： u 以发展为中心，增长阶段 u 以变革为中心，创新阶段 n 迈向全新的领导者 u 扩大影响力的模型，关键影响力六大路径 u 领导者的自我突破，五项修炼 六、 总结 n 共创活动 n 成果总结与老师反馈点评 n 互动与问答 学员提问，老师回答与点评
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