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教练领导力 ——基于可持续化的带队育人与梯队建设 ² 课程说明： 教育不是灌输，而是引导；教练不是压迫，而是激励。 真正的教练，不仅在于技巧的传授，更在于点燃信念的火焰。优秀的教练能点燃信念之火，用真心引导，用爱心感化，用智慧传授，用勇气突破。 本课程将指导你如何成为一名既能引导又能感化的教练型领导者，通过教练技术、经验萃取和梯队建设，助你全面提升团队的整体能力，及人才的持续发展，实现业务水平质的飞跃。 ² 课程收益： 1. 深刻领悟培育下属的核心价值，熟练掌握教练式辅导方法，激发团队自主思考的能力。 2. 系统学习如何培育与辅导团队，完成从传统管理者到教练式领导者的华丽转身。 3. 掌握人才梯队构建的艺术，加强组织内训，确保团队发展的可持续性与高效性。 ² 课程时长：1天 ² 课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练 ² 培训特色： 1. 国际视野，本土结合：融合全球先进管理理念与中国企业实践，确保内容前沿且实用。 2. 重点突出，直击痛点：精准提炼管理精髓，专注于提升领导者的教练技巧与人才培育能力。 3. 风格独特，引人入胜：讲师语言犀利精准，富有感染力，让学习过程充满乐趣和启发。 4. 实战实操，即学即用：通过案例剖析、实操模拟，让学员在体验中学习，在反思中成长。 ² 授课风格： 蒋小华老师以其犀利精准、富有力度的语言风格著称。他的课程不仅充满智慧，更能直击人心，激发学员的内在潜能。他的授课方式既富有激情又不失深度，让学员在轻松愉悦的氛围中获得深刻的领悟与成长。 ² 课程大纲： 前言：领导与教练的交融 Ø 何谓领导，何谓教练型领导者？ Ø 传统管理者与教练式领导者区别； Ø 成为优秀教练的基本条件； Ø 每一个领导者都应该是培训者与教练者。 第1章 领导带教：奠定教练式领导基础领导带教是教练式领导的基础。本章介绍了教练型领导者的特质，以及如何从指导者转变为教练者。通过七大步骤和情境领导策略，激发团队潜能，实现业务水平质的飞跃。
1. 滑雪教练如何培养出网球高手的启示； 2. 教练存在的前提：深信人的无限潜能； 3. 从指导到教练的转变：理念与实践； 4. 教练实操：成为教练型领导者的七大步骤： Ø 告诉他该做什么（职责）； Ø 告诉他做好的标准是什么（标准）； Ø 训练他如何做好（培训）； Ø 让他去做（授权）； Ø 反复修正，直到你可以离场（检讨）； Ø 去做更应该做的事（开拓）； Ø 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 5. 情境领导：根据员工发展阶段调整辅导策略。 Ø D1热心的初始者→S1指挥； Ø D2梦醒的工作者→S2教练； Ø D3勉强的执行者→S3支持； Ø D4熟练的贡献者→S4授权。 6. 实战话术：领导的辅导技巧与辅导话术； Ø OJT教练四步法； Ø 辅导时机的把握； Ø 纠正行为的反馈话术； Ø 辅导的八大忌语。 7. 领导者如何做好转训工作？ ² 案例讨论：刘经理的绩效辅导对比。 第2章 教练辅导：激发团队潜能的关键技能教练辅导是激发团队潜能的关键。本章传授了教练的三大技能：深度聆听、高能提问和群策群力。运用GROW模型进行实战演练，帮助领导者成为优秀的团队教练。
1. 以赋代教：教学相长，重在引发顿悟——重点不是教，而是学； 1) 角色转换：促动师—产生顿悟； 2) 如何促动：六句口诀。 2. 教练的第一技能：深度聆听 1) 第四级聆听：评价式、保姆式、教练式和深度式； 2) 3R聆听模式：接收（Receive）、反应（Respond）、确认（Rephrase）。 3. 教练的第二技能：高能提问 1) 未来式问题和开放式问题； 2) 扩展性问话技巧； 3) 巧用“为什么”； 4) 五WHY法； 4. 教练的第三技能：群策群力 1) 决策需要追求意见的一致吗？ 2) 两个群策群力的方法：六顶思考帽、德尔菲法； 3) 如何让会议碰出火花？罗伯特议事规则。 5. 实战演练：GROW模型在团队辅导中的应用； 1) Goal：目标设定 Ø 期望的成果是什么 2) Reality：目前状况如何 Ø 挖掘真相/澄清/理解 3) Options：你有哪些选择？ Ø 探寻备选方案/征寻建议 4) Will：你要做什么？ Ø 阐明行动计划/设立衡量标准/规定分工角色/建立自我责任。 第3章 经验萃取：从复盘中实现团队与人才共成长经验萃取是从复盘中实现团队与人才共成长的核心。本章介绍了复盘的价值和原则，通过六个步骤和有效反馈，将实践经验转化为知识资产，促进团队持续改进和人才发展。
1. 复盘的价值：避免重复犯错，实现持续改进。 Ø 知识收割与执行精进； Ø 联想复盘法； Ø 美军的AAR法。 2. 团队复盘的原则：工作复盘的类型、流程、原则和障碍； Ø 原则：必然性/及时性/参与性/全面性； Ø 障碍：偏离 方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失。 3. 团队复盘的步骤：六个步骤和注意事项； Ø 步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验； 4. 团队复盘的工具：问题清单及复盘表单； 5. 复盘中，如何反馈： Ø 反馈的原理； Ø SBI反馈法/BEST反馈法 Ø BIA积极性反馈法 Ø BID发展性反馈法； 6. 复盘后，如何萃取经验： Ø 找金矿：“知识资产”； Ø 深挖井：问场景、问细节、问挑战； Ø 建结构：将知识结构化、构建思模型。 第4章 梯队建设：构建持续发展的人才生态梯队建设是构建持续发展的人才生态的关键。本章探讨了人才培育的三个核心问题，并通过构建量产体系、游戏模式和同修文化，打造高效、有活力的人才梯队，确保团队持续健康发展。
1. 人才培育的三个核心问题 Ø 谁是首席培训官？ Ø 一流人才的培育法则； Ø 人才培训的关键密码。 2. 构建量产体系，打造人才梯队 1) IBM、GE：“我们是人才工厂” 2) 师徒制：如何让新人快速上手？ Ø 问题：如何师父带好徒弟？ 3) 储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？ Ø 案例：京东是如何打造“管培生”的？ 4) 璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？ 5) 轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？ Ø 案例：谷歌与联想如何轮岗？ 3. 建立游戏模式，炼就卓越人才 1) 以赛代练：促使人才加速成长 Ø 潜力是竞争出来的；工具：红蓝军制 2) 鲶鱼效应：激发人才内在活力 Ø “空降兵”来的不只是一个人； Ø 思考：如何对待空降人才？ 3) 替补体系：催化人才快速蜕变 Ø 人才是在“板凳”长出来的； Ø 工具：岗位流动制、见习官制。 4) 淘汰机制：迫使人才自主进化 Ø 骨干是折腾出来的； Ø 工具：GE活力曲线、人才盘点机制。 4. 打造同修文化，加速团队熔炼 1) 共勉：如何让团队共同鞭策？ Ø 工具：团队批评机制、团队夸奖机制 2) 共情：如何用行动感染团队？ Ø 视频案例：卡特教练 3) 共创：如何让群众教育群众？ Ø 工具：学习社区法 ² 结束：教练工具的情景剧本撰写与演练。
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