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攀登者进阶系列课程大纲-2阶 《管理与领导才能发展》—二阶（工作管理） 执行管控与组织协作 【课程内容】（考虑到课前学员调研，具体培训内容调整以课前学员手册为准） 第一部分：----目标管理与执行管控 第一单元：管理者的两支翅膀—“工作管理“与”团队领导“ Ø 视频案例：领导与管理的三大差异 Ø 管理的本质：保持与控制—避免意外的发生（执行） Ø 领导的本质：创新与改变—主动让事情发生（激发） Ø 管理者的两大权力—职位权力（畏）、个人权力（敬） Ø 管理者的三大职位权力与权力加强 Ø 管理者的四大个人权力与权力坚强 Ø 加强个人权力的三环模型 第二单元：目标管理与绩效面谈 1. 如何设定科学有效的目标 Ø 设定目标的重要性与价值：为什么需要制定目标？（不是额外工作、不是形式主义） Ø 从哪里找目标？科学的工作目标三大来源 Ø 如何分解职能部门的工作目标？ Ø 寻找关键衡量指标的QCDMS法 Ø 目标的衡量标准如何设定 2. 目标设定单的填写与管理实施要点 Ø 目标设定单详解 Ø 目标设定单中的1、2、3、4、5、6策略口诀 Ø 测试演练：填写工作中的目标设定单 3. 目标评价—绩效面谈的流程方法 Ø 视频学习：面谈之前的准备工作（经理与部属各自的准备清单） Ø 绩效面谈十步法 Ø 绩效面谈中的沟通技巧 Ø 如何进行绩效反馈辅导 第三单元：正本清源—什么是执行 Ø 你是做任务还是做结果 Ø 管理者必须澄清的执行误区 ² 任劳任怨≠执行 ² 履行职责≠执行 ² 完成任务≠执行 ² 勇于负责≠执行 Ø 定义结果的“三大要素 Ø 执行的十二字方针 ² 执行开始前：决心第一，成败第二 ² 执行过程中：速度第一，完美第二 ² 执行结束后：结果第一，理由第二 第四单元：工作执行管控的4R流程 Ø 定义目标(Result) ² 聚焦最重要的目标—没有聚焦就无法执行 ² 关注引领性指标—发挥杠杆效应 Ø 一对一责任（Responsibility) ² 当责而不是负责 ² 责任分散与勇于当责 ² 防止责任跳回自己身上—避免“责任转移” ² 激发团队执行的协同效应 ² 以身作则——领导是来做的，不是来当的 Ø 检查—结果跟踪系统(Review) ² 好的结果是检查出来的 ² 先小人后君子，大家都是君子 ² 检查的三种手段 ² 通过最重要目标会议进行问责 Ø 奖励---即时激励(Reward) ² 激发持久热情 E=MC² ² 喝彩的三个锦囊 ² 喝彩八大行动指南 ² 激励性积分表 第二部分：----工作中的组织协同 第五单元：跨部门协作六大障碍与破解之道 n 罗伯特.卡茨模型中组织各层级的能力结构 n 职场中的“独立性”工作与“协作性”工作对职业发展的影响 n 横向协作的重要性与价值（韦尔奇VS马云） n 案例分析：这事谁的责任大？ n 障碍一：因为部门间专业差异，导致的部门间的不理解 1.克服专业差异的“2+1”方法 n 障碍二：因为部门间考核指标不同，导致的“缺乏大局观” 1.协作目标开发 2.直接互惠与间接互惠 3.重视同事间的“情绪价值” n 障碍三：因为责任不清，导致的协同滞后 1.流程与空间上如何增进信息的共享 n 障碍四：因为部门间缺乏信任与友情，导致的“公事公办” 1.平时积累---建立人际互信与好感 n 障碍五：因为公司缺少文化共识，导致的“各自为重” 1.公司层面的文化设计方法与测类 n 障碍六：因为同事间缺乏沟通影响力技巧，导致的“效果低下” 1．养成沟通的好习惯 2. 高效沟通七步法 第三部分：----管理者绩效管理关键技能 第六单元：日常工作管理技能—实战案例研讨 Ø 管理者日常绩效管理的三项任务 Ø 绩效计划\绩效教导\绩效评价各自的价值与作用 Ø 如何进行绩效教导的典型行为案例 Ø 案例1.：如何对下属进行赞扬与鼓励 工具手册：积极反馈的BFIC 案例2：如何纠正下属错误，提出改进建议 工具手册：发展性反馈的BICS Ø 案例3：上级如何与下属一起解决工作中重大失误 工具手册：问题分析与解决的三字五歩法—定、析、破 Ø 案例4：宣传部长的有效授权 工具手册：授权沟通三讲 视频案例：授权的流程 工具手册：授权六步骤 Ø 案例5：如何处理经常违纪的下属 工具手册：热炉法则 Ø 案例6：如何接受与下达任务目标 工具手册：接受任务五步法 第七单元：协作中的冲突管理 --（此部分为课后拓展线上内容） n 如何看待“冲突”与“矛盾” n 良性冲突的特点与价值 n 如何在团队内创造良性的冲突 n 在冲突中如何处理情绪 n 冲突处理的五种策略 n 视频学习：冲突处理中的策略选择 n 处理冲突的“顺序线”技术
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