|
领导力系列培训项目 ——6次6天课程架构 一阶段：自我认知与调整 课程1：领导者角色认知 单元一、开篇－课程介绍 课程目标：不是来听传统管理和领导力知识的； 是来经历管理力和领导力训练，是当场提升能力的 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，发生行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，听从指挥 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，提升氛围 单元二、领导者的角色认知 什么是领导力 领导者角色的３大误区 德鲁克论目标管理与自我控制 领导者的５项核心任务 领导能力自我测评与反馈 - 测评：领导者５项核心任务 - 情景互动：无人战鹰计划 单元三、做自己的主人 找到人生选择的自由 l 要我做vs.我要做 l 拉开刺激与行为之间的距离，找到选择的自由 3个完成转换的心理弯道 l 负向循环圈与正向循环圈 l 主动积极语言的力量 l 将注意力放在影响圈 l 互动检验：吸管Vs.土豆 为自己负责：选择决定命运 l 案例：打工女皇吴士宏 l 掌握“选择的自由”，对自己的选择负责 l 案例：苹果能为员工承诺什么 自我目标感认知 l 案例：关于人的一生 l 谁来做自己生命的领导者？ l 练习：三个场景描绘自己的目标 从目标到结果 l see-do-get：目标管理模型 l 如何设定目标：目标的SMART原则 l 两大关于改变的内心假设 l 案例：把目标写在石头上 二阶段：管理自己 课程2：领导者如何管理自己 单元一、回顾与反馈 谁是领导者 谁是一切问题的根源 领导者有效性的关键 有效性与习惯 l 案例研究：看，都是猪一样的队友！ 单元二、要事优先的时间管理 领导者要做正确的事 识别工作重点的有效方法 重要紧急矩阵的启示 如何避免频繁救火 管理者的关键工作分析 提升管理者自我价值的工作安排 - 情景游戏：沙漠求生 单元三、聚焦于有效贡献 领导者的价值体现 管理者对组织做出的承诺 为人际关系承担责任 有效的会议管理 l 案例研究：季度总结会上的争吵 单元四、有效决策 有效决策者的基本观念 有效决策过程的五大要素 如何确立边界条件 企业是否应尽法律规定以外的社会责任 l 案例研究：承担决策风险 单元五、着眼于明日 如何正确分配组织资源 着眼于明日的策略 创新、风险、机遇 如何处理保持今日的成就和开创未来的关系 l 案例研究：摆脱昨日的包袱 三阶段：领导他人及团队 课程3：领导他人与团队 单元一、回顾与反馈 领导者应如何管理自己 我们遇到的困难与障碍 单元二、PDCA日常管理 计划制定不周的结果和迹象 制定计划的５大益处 管理者不愿制定计划的原因 拟订工作计划的7个要素与要领 何谓不折不扣的执行 4项工作检查技巧 确保计划顺利推动的改善反馈要点 - 影片教学：我的工作本身就是计划 单元三、授权与工作安排 授权与委派的不同 管理者回避授权的原因 授权的真正意义 工作安排的流程步骤 了解自己的授权习惯 如何分析与了解下属现状 进行有效授权的7个原则 如何应对反授权 - 影片教学：理查德与伯纳德 - 案例教学：经理背上的猴子 单元四、有效激励 什么是激励 l 激励成败的要素 德鲁克：确立目标、消除障碍 l 下属的６大常见工作障碍 l 发挥管理者的责任 如何发挥内在激励 l 正确分析员工的工作动机 l 打破负向循环圈 不同下属使用不同激发手段的流程 l 教练型领导激发员工潜能4个步骤 l 激发下属的5个标准动作 单元五、德鲁克眼中的团队 团队与群体的不同 团队的使命是完成目标 团队成员对什么负责 三种不同的团队类型 l 橄榄球队型团队 l 棒球队型团队 l 网球双打型团队 单元六、团队合作 团队发展阶段与测评 团队中的角色分工 l 6种团队角色的平衡 l 关系与任务的平衡 团队氛围的 5项机能障碍 巅峰团队的7项标准 - 情景游戏：Stand Up Guys! - 测评：巅峰团队的7项标准 课程4：领导者的沟通 单元一、回顾与反馈 领导者应如何领导他人与团队 我们遇到的困难与障碍 将障碍作为前进的方向与机会 单元二、如何有效辅佐上司 管理者的责任 辅佐上司的基本原则 了解上司风格的４个途径 向上司推销建议的５步法 上司对下属的期望 l 情景互动：发现上司的长处 单元三、如何跨部门沟通协作 部门沟通与合作的理念 如何处理同级冲突 良好沟通的７个特征 有效沟通的4个法则 为良好人际关系与沟通承担责任 l 互动游戏：红黑游戏 单元四、高效沟通 高效沟通的基本原则 沟通中的障碍与心态 沟通基本技巧 l 聆听 l 发问 l 反馈 有效倾听4步法 l 反应 l 探索 l 支持 l 提出忠告 实务运用 l 向上沟通 l 向下沟通 l 平行沟通（跨部门沟通） l 客户沟通（向外沟通） - 情景游戏：听音画图 - 情景演练：工作回馈 课程5：情境领导 单元一、回顾与反馈 领导者应如何做好沟通 我们遇到的困难与障碍 将障碍作为前进的方向与机会 单元二、领导情境辨识 「工作能力」分析 「投入程度」分析 下属的四大发展阶段特性与需求 调整诊断技巧 培养下属成熟度的6个步骤 单元三、情境领导者 命令行为的关键及辨识 支持行为的关键及辨识 领导风格甄别与练习 四种情境领导特色及差异 如何运用4种领导风格 - 测试：领导行为风格 - 练习：自我诊断 单元四、情境领导训练 实战演练的目的 实战演练的内容 实战演练的标准 实战演练的流程 实战演练的评比 实战演练的反思： l 你学到了什么？ l 导师的点评 课程6：教练型领导 单元一、回顾与反馈 管理者应如何做好情境领导 我们遇到的困难与障碍 将障碍作为前进的方向与机会 单元二、教练及教练流程 教练及被教练的现场体验 研讨：什么是教练？ 教练的定义 教练的基本流程-GROW模型介绍 教练的成功要素 －教练法演练：角色扮演，相互反馈 单元三、教练式领导 什么是教练式领导 教练式领导的主要功能与特点 教练式领导与传统管理者最关键的区别 教练式领导与传统管理者的融合 单元四、教练式领导的基本技能训练 教练式领导的基本技能体系 发问基本技能与训练 倾听基本技能与训练 区分基本技能与训练 回应基本技能与训练 “爱心挑战”基本技能训练 教练式领导基本技能总结 单元五、总结与提升 管理的核心 l 从管理自我到管理他人 l 从管理到领导的跨越 l 管理在于行，而不在于知 你要带走的精华 你要行动的要领
|
