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《从技术走向管理的能力提升》培训方案 课程背景： 新质 生产力是创新起主导作用的生产力形态，在结果产出端的特点是高效、高质，然而在如今的BANI时代，管理者面对更多的不确定性就需要创新性和迭代原有管理思维和行为，加上很多新晋级管理者是从技术端晋升的，技术性思维和管理思维本就存在着巨大差异，比如新时代员工涌入带来的各类焦虑层出不穷，人的问题永远是企业管理不变的话题，无论是央企国企，还是500强企业或是中小民营企业的管理层，人员能力参差不齐、短视行为颇现、躺平着者比比皆是。此外在管理技能方面存在诸多问题，尤其是在生产制造型企业中的新晋管理人员，重点体现在如下方面： 1、管理者自我管理和自我提升方面存在短板，比如在管理的角色认知、责任认知、全局和大局观上的个人提升不足；此外缺乏独立思考并积极主动解决问题的工作作风。 2、有的管理者认为技术人员不应对上级进行管理，甚至不懂得如何建议、不懂得反馈和引导上级采纳自己的意见；不能针对领导风格有效沟通；缺乏及时和科学的汇报。 3、技术性人才向管理型人才迈进是，在各部门间跨部门沟通协作上经常出现不通、不畅，甚至拒绝横向沟通，以至于无法推动整个业务/项目的顺利开展；部门间关系紧张，不会利用其他资源协同推动日常工作。 4、本人终日忙碌、抓小放大，成了班组的“救火队员”，下属员工却“逍遥自在”，工作交代无跟踪、无反馈，结果一团糟。 5、部门内部责任心不强、执行力低下、绩效结果极差。 6、技术性思维导致下属人员间缺乏沟通，内耗严重、决策不清、制度不、责任无法落实、凝聚地极差。 7、管理者日常的管理工具应用不科学、无时效、难改进，导致运营各环节“咬合”不紧，出现问题无法“追根溯源”，前置性干预手段薄弱。 管理者是企业的“腰部”，技术向管理迈进的过程往往成为决定企业战略中生产经营最终执行成效的关键一环，需要系统化的进行学习和培训，我们认为目前传统企业中层最重要的从“事”和“人”两个方向进行系统化提升： 课程特色： 1. 全面性：内容几乎囊括了中层管理者所需十项认知和技能提升，包括但不限于角色认知、职业化素养、责任意识、学习成长、情商管理、向上沟通、平行协同、创新思维、会议管理、科学汇报等。 2. 实战性：案例与素材均来自企业真实的管理实践和多年总结的管理咨询经验； 3. 实用性：各种管理工具和方法传授给学员，帮助学员实实在在提升管理能力； 4. 实操性：课程所讲述的理论与方法论均易于学习和践行，在企业中具备很强的实操性。 课程对象：该课程适用于企业中层管理者；刚晋升的管理岗位人员 课程形式： 1. 传统讲授（50%）实际案例分享（10%）；视频解析5%；分组讨论分享（10%）；阶段复盘（25%） 2. 阶段性授课+复盘；注重工具的交付和实际工作应用 3. 2天传统授课 课程时长：1-3天（可根据企业需求调整时长），6小时/天
第一讲 课程收益： 1. 以战略和目标角度透视中层岗位，清晰并明确企业管理者的新角色认知，从上、下、平行三种角色透视职业素养。 2. 所有后天提升的核心首先是自我提升，通透了解作为管理者应有的个人提升维度 3. 如何让个人责任心提升落实到行动上，掌握打造团队责任心的具体方法 4. 明确管理者当中敬畏心的典型行为并将方法得以有效运用 5. 掌握如何在日常管理中应用同理心的工具和方法。 开篇：BANI时代 一、部门管理的变化 1、部门管理的内核：利用环境、调配资源、实现任务目标、提升团队能力 互动：管理者最需要的能力项是什么？ 2、管理方式的升级 ü BANI时代下企业管理者的挑战 ü Z世代员工带来的“危机” ü 部门管理者的横向“管理”挑战 二、从战略层面看管理者的新角色认知 战略设计的一般设计路径：
市场洞察 战略规划 战略地图 经营计划 战略实施
（一） 计划执行者角色---战略支撑者 1、 管理在企业中的位置 2、 结果导向下，管理者作为下属的四项职业准则-（具体解读） (1) 完成领导安排---完成到什么程度 (2) 完成生产计划指标---指标不等于目标 (3) 带领团队达成绩效---绩效的解读 (4) 支撑团队氛围的主理人---怎么支撑 （二） “项目组”成员角色---内部“客户” 1、 跳出本位看问题 (1) 为什么不能把同事看成内部客户—— 自私/自我/自大 (2) 如何调整心态（基础） (3) 如何调整行为（结果、表象） 2、 同事是自己的 “内部客户”和资源 (1) 改善内部客户关系所需要的条件——同理心 (2) 从人性角度上解读同事间的“利益”纠葛和趋同 3、 共赢心态与协同观念的树立 (1) 改善内部客户关系的有效策略---口头、书面、契约 (2) 自我认知提升---保我、平衡、利他 （三） 日常工作中的教练角色---家长+师傅 1、 管理者领导下属核心三条 (1) 带领部门完成生产/工作和安全管理任务（基础、前提、根基） (2) 自己要以身作则（视频动画分享） (3) 不是“一碗水端平”，而是赏罚分明 2、 管理者教练角色的具体体现（现场自我比照差距） (1) 关键问题的解决方法赋能：人+事的管理关键问题解决示范 (2) 突发问题的解决方法赋能：生产应急、安全排除...... (3) 特殊岗位的日常工作辅导：从0到1 (4) 个别下属的日常心态纠正：从-1到1
第一讲：管理者的自我管理 创新和迭代是新质生产力背景下管理者必备能力 共创： 1、创新的目的是什么？ 2、迭代什么？ 一、管理者的职业素养---以身作则是基础 不能以身作则，何谈管理！ （一）责任心 企业内一切主动积极的根源，都离不开利+益+责任心 1、 “雪山崩塌，没有一片雪花是无辜的”---责任边界 现场研讨教学： (1) 列举所有与中层相关的责任事项 (2) 按照责任大小进行重要性排序 (3) 补充责任内容；现场点评+纠正+固化 2、 不能简单理解担责---最好的担责是未雨绸缪 (1) 人员稳定未雨绸缪的方法---观察、旁闻、谈话 (2) 工作进度未雨绸缪的方法---目标导向的“事前验尸”法 (3) 安全管理未雨绸缪的方法---三固（检查项、检查频、责任人） (4) 责任推脱未雨绸缪的方法---三清（职责、边界、指标） 3、 打造强责任心的团队的方法---先讲、后做、再宣导 (1) 讲清楚：并非领导包揽一切---而是承认主次关系 (2) 做明白：并非领导不近人情---而是团队规矩所限 (3) 紧宣导：重大责任案例化、中等责任普宣化、微不足道私下讲 4、 注意：判定责任不是颐指气使，有理有据、讲清厉害、动之以情结合应用 (1) 面谈话术举例：我理解...，但目前事实是...，这样已经造成...，所以... (2) 面谈话术举例：你们认为谁的责任...你有没有责任...责任环节在哪...这个环节重不重要...接下来我告诉你因为你的这个责任所带来的的真实结果是... 案例：从京东的担责氛围和ABC责任管理办法看责任落实 （二）敬畏心 敬畏心是中层管理者保持清醒头脑、规避风险的根基 案例：《江河日上》中的不同环保管理者 1、承认自己的不足的方法---最艰难的选择 (1) 放下姿态，让同事评价---定期内部会 (2) 放下心态，让家人评价---日常家庭会 (3) 摆好状态，发现和摘取比自己强的他人优点 2、红线、底线、界限的内容---道德与法律约束 (1) 红线：企业红线制度、行业红线规矩、法律贡献约束 (2) 底线：责任底线、绩效底线、安全底线 (3) 界限：私人生活、同事关系、上下级职责 3、公序良俗的守护---“慎独” (1) 诚信品德的底线 (2) 男女关系的红线 4、对员工、同事、领导的敬畏心树立的方法 (1) 告诉自己：先客观分析、再主观判断（举例：员工迟到） (2) 告诉他人：只对工作、不对个人 (3) 告诉领导：坚决服从、问题与建议并举 （三）同理心 同理心是中层管理者在日常工作中保持专注和内省的关键 1、工作结果“跑偏”的预防办法 (1) 讲清楚---管理者讲话的逻辑性 (2) 交代清---做什么、什么标准、怎么做、关键点提示 (3) 让他讲---关注流程、节点、结果、风险 2、100%制度化管理未来会面临挑战 (1) 公司层面的制度掌握原则性 (2) 内部制度讲究事实条件 (3) 内部制度执行前的团队共识会
第二讲 课程收益： 1. 利用案例研讨，了解并掌握日常向上管理的三项原则和基础前提。 2. 深刻认识向上管理的重要性，摆脱“畏上”思想，掌握向上沟通、建议的方法，想领导之所想。 3. 根据不同风格的领导特点，掌握因人、因时、因事而异的向上管理具体方法。 4. 提升中层的情商能力，掌握如何利用倾听和反馈的方法听懂领导工作安排。 5. 掌握5种不同工作场景中如何利用高情商行为来支撑具体工作的方法。 6. 掌握如何与领导进行清晰有效的沟通方法，掌握沟通三支柱的具体应用。 第二讲：管理者的向上管理 新质生产力要求高效和高质，向上管理的作用不可忽视 案例研讨：王主管的“战战兢兢” 1. 上级赵经理与王主管阐述的主要意思是什么 2. 王主管在与上级领导工作日常交流中的主要问题是什么 3. 向上管理三原则：观察力、情商力、沟通力 4. 向上管理的前提：指标达成、结果为先 “做不好向上管理，中层就成了传话筒、民意代表、摆设！” 一、 向上管理要提升观察力---知己知彼、游刃有余 （一）如何观察与识别不同领导风格 案例：小张的耿直 1. 语言表达观察法：逻辑观察、语气观察、语速观察 2. 做事风格观察法：结果or过程、求质or求速、稳妥or冒进、审慎or求变 3. 行为动作观察法：面部表情、走路坐姿、高兴and失落状态 4. 排列组合分析法：风格为先、语言随后、行为末端 注：观察领导风格的原则是随机性、总结性、客观性 举例：某个领导风格的排列组合 （二）解读四种风格的上级领导特征 1. 目标型：结果导向、效率第一（案例人物） 2. 影响型：积极性强、善于影响（案例人物） 3. 支持型：谨小慎微、屈居幕后（案例人物） 4. 完美型：审慎细致、追求完美（案例人物） 5. 其他：领导喜好对领导风格的影响 （三）与不同风格的领导进行日常工作接触的科学方法应用 1. 目标型：给方案、快行动、求结果、善总结、不啰嗦 2. 影响型：快响应、勤支持、多汇报、稳谏言、回头看 3. 支持型：低姿态、勤求问、先捋顺、慎谏言、勇担责 4. 完美型：精方案、稳健动、重过程、给数据、重结果 二、 向上管理要提升情商力---审时度势、收放自如 （一）理解上级情绪的方法——不是“猜” 1. “迎难而上”要分轻重缓急 2. 汇报遇阻要“一针见血”，切勿拖拉 3. 面对斥责要请求真相 4. 问题滤清要敢于承担 （二）听懂意图——区别“猜” 1. 正话反听：反复琢磨、试探反问 2. 强烈表扬：虚心接纳、再接下来 （三）倾听不是传统的听——从上级的角度去分析的方法 1. 先摒弃自我想法 2. 努力逐字听对方 3. 放下手中笔，先听完 4. 先判断对方意图，再考量自身方案 分析： 成年人之所以不倾听的原因 （四）具体场景中的5种工作应用 1. 会议发言——积极主动、挑重点 2. 任务领取——权衡能力、勇承担 3. 责任担当——责任本身无对错，担当才是 4. 面对批评——实事求是“求诸己” 5. 面对表扬——客观承认“分功劳” 三、 向上管理要提升沟通力---科学运用、合情合理 （一）积极沟通与消极沟通 1. 积极沟通：主动+责任的体现（并非不厌其烦） 2. 消极沟通：躺平+逃责的典型（并非稳如泰山） 3. 积极沟通与消极沟通的六种言语表现（自我对照） （二）沟通的目的：达成共识或解决问题 1. 确保目的不走偏的方法：确定目的、紧跟结果、始终如一 2. 共识的方式：线上和线下会、口头线下汇报、微信 （三）沟通三支柱 1. 表达——逻辑清晰的方法 2. 提问——不同提问方式的应用 3. 反馈——理性沟通 （四）如何给领导提建议的5中方法 (1) 正向的建议表达方式 (2) 反向的建议表达方式 (3) 多用案例和事实 (4) 多用数据和数字 (5) 站在老板的“角度”
第三讲（源自李老师版权课程内容） 课程收益： 1. 提升中层管理者对协同工作的认知，通过横向沟通资源提升本部门绩效，掌握具体的工作方法和部门间横向沟通的底层逻辑 2. 强化职业意识突破视角限制，提升参训学员的关键链接价值与协作驱动能力； 3. 理解跨部门沟通特点与职场冲突基本原理，提升沟通效率大幅降低内耗成本； 4. 学习并掌握冲突管理的原理、步骤、方法与技巧,并有效预防干预处置冲突； 5. 延展沟通认知，帮助学员培育全面升维思考习惯，改进文化基因，实现双赢； 第三讲：管理者横向沟通管理 新质生产力的高效和高质量结果输出，要求横向沟通的协同。 横向沟通的目的：目标导向、实现共赢 打通“部门墙”的方法：找到原因 一、横向协同沟通问题与冲突发生的4种先天基因 职能分工、立场利益、工作模式、思维习惯 （一）每个人都有自己的个性，部门会不会也有自己的性格？ （二） 三种思维特点及其各自的优劣势探讨 1. 技术性思维：“我怎么干有我的方法” 2. 商务性思维：“你怎么干都的要效率” 3. 情绪性思维：“你爱怎么干就怎么干” （三）四类部门诉求的认知、理解与兼容的心法： 1. 赚钱养家 2. 勤俭持家 3. 貌美如花 4. 快快长大 （四）横向协同沟通问题与冲突发生的后天因素： 1. 个体能力性、上级干预性、管理者风格 2. 信息流动性、文化氛围性、互动机会性 3. 偶发处置性、持续改进性等； 现场研讨与交流：在本企业实际工作中，哪些是造成当前现状与问题的“罪魁祸首”，哪些是让我们保持高效的“优秀基因”； 二、 横向管理必备技能 （一）建立信任 1. 专业能力：岗位专业、行业专业、问题解决能力 2. 融入圈子：年龄层面、爱好层面、价值观层面（正向） 3. 相互帮扶：人性本质就是利和益的诉求与交换 4. 表现诚意：情感账户的日常积累方法 （二）四部法打造亲和力 1. 情绪同步 2. 语音语速同步 3. 不端架子 4. 倾听的身体姿势 5. 如何处理冲突——降低烈度是首选 （三）部门冲突类别与应对策略： 1. 部门常见冲突：立场/利益冲突、事务/经历可行性冲突、信息/认知差 2. 部门冲突的改进原则和方法： (1) 超越立场/格局观、我们都是在为企业和职责负责； (2) 跨越专业/全局观、增强内部学习交流、不定期不定人轮岗； (3) 突破视角/建立机制、渠道多样、超越纯工作事务的沟通、优先利他； (4) 理解思维差异/用好思维认知工具； (5) 组织利益/共识共创、合理请求上级介入决策、市场思维客户需求； （四）处理横向协同是冲突、打破部门壁垒的工具与技巧： 1. 打破部门壁垒的两大要点：主观主动积极、客观机制保障； 2. 打破部门壁垒的核心原则：运用对方的思考逻辑看待问题和进行沟通； 3. 与其部门沟通时，为什么都认为是其他部门的错误 4. “他们”是谁?/从“以我为中心到”以“客户”为中心； 5. 应用第三方标准、尊重对方主导权 第四讲 课程收益： 1. 了解目标制定的意义，提团队对目标的价值认知，激发内驱力。 2. 深刻认识目标与计划管理的真正功能和核心原理，通过目标带动团队和个人绩效。 3. 掌握目标衡量的工具应用，利用工具反应目标设置的合理性。 4. 了解并掌握作为中层在工作任务监督过程中的底层逻辑、人性理论、关键方法 5. 管理者带团队的能力提升 第四讲：管理者的向下管理 让下属在目标、计划、执行、被激励和结果输出工作中提升绩效 一、用目标牵动作为管理的基础 （一）目标管理的定义和重要性 1. 目标管理是体系并非工具 2. 责任到人、任务到岗 3. 变“要我干”成“我要干” 4. 与上司讨论合理性的误区 5. 目标计划并非一成不变 （二）目标管理的功能和组织效能 1. 克服传统管理弊端 2. 提高协同工作成效 3. 提升个体工作能力 4. 改善组织内部关系 案列：《耶鲁大学实验，培养全球500强企业CEO最多的学校》 （三）目标的分类和特点 1. 长远目标：周期与计划性 2. 中期目标：职业阶段、企业年度 3. 短期目标：月度、季度、半年度 4. 即时目标：敏捷、特殊任务 （四）设定明确、可衡量和可达成的目标 1. 传统的SMART原则解读 2. 上下确保一致的重要性 3. “事前验尸”法则：逆向思维所带来的多维度 4. 清晰的自我认知 二、 用团队建设带动团队融合 （一）团队合作 1. 团队合作的前提：对他人与自身的评判 2. 欣赏他人、反观自身 3. 1+1不能＜2 4. 未来是协同的年代：什么是协同 （二）发展团队协作能力 1. 目标大一统与个性化目标匹配 2. 团队文化的熏陶：氛围在团队协作中的作用 3. 管理者在团队中的带动作用 4. “铁班底”员工的带动作用 5. 面对“问题”员工的处理方式 6. 岗位异动、多人次轮换、综合能力培养 7. 协作后的激励促进 案例：《是什么让这家门店效率如此高？》 （三）培养积极的工作氛围 1. 积极的反义词是：消极、抵触、叛逆、抗拒 2. 从反向分析原因：不理解、目标不清晰、个人性格、价值观 3. 谈话的益处 4. 团建的好处 5. 氛围打造首先管理者要以身作则 案例：《某企业的氛围打造》
第五讲 课程收益： 1. 结合综调运营流程，掌握管理者关键工具应用中的会议管理、问题分析解决、PDCA戴明循环工具应用方法 2. 通过会议管理工具的应用，快速学会如何科学充分准备会议 3. 掌握不同类型会议流程设置的基本步骤 4. 掌握会议过程中决策的科学方法和有效的会议追踪 5. 掌握PDCA的具体应用方法 6. 掌握分体分析与解决的科学方法 第五讲：管理者的关键工具应用---布置好、重实践、解问题、勤反思 一、工作布置的第一工具：会议与PDCA场景化应用 自问：我们的会议有效吗？及时吗？有用吗？有结果吗？有人盯吗？ 1、造成会议低质的五大原因 2、对待会议的常见五大误区 3、什么样的会议可不开？ 1）已有解决方案的事件可不开 2）成本过高的会议可少开或不开 3）没有问题解决点的会议可不开 4）为了开会而组织的会议可不开 互动思考：晨会和夕会如何开？ 二、 组织高品质会议的五项关键技能 1、会前准备 ü 做好签到表（电子签到） 2. 会议流程的编写 通用型《会议流程》表格讲解 3. 会议过程中应用科学决策的方式 4. 有效的会议追踪 1) 会议记录≠会议纪要 2) 谁来跟进会议内容 3) 会后纪要的签字 思考：如果责任落实人现场没有确定怎么办？ 4) 工作计划罗列 序号→什么事情→出了什么问题→怎么解决→谁解决→预计完成时间 5) 时间节点跟踪 ü 谁跟踪？ ü 跟踪节点选择 ü 怎么跟踪？ 5. PDCA戴明环的具体应用 三、 问题分析与解决 1、定义问题与目标确定 2、（1）定义问题：理想与现实的差距 3、（2）现状的把握 4、（3）如何区分事实与推论 5、（4）澄清问题 6、（5）目标确定 7、2、分析和问题 8、（1）表象冰山 9、（2）逻辑树归类法 （3）解决问题的关键：
找出现状 理出问提 分类归类 重点排序 列出重点 逐一探讨 资源组织 责任到人 时限确认 过程跟踪 结果复盘
现场练习：《这个月外方客户投诉数量不断攀升》
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