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《“五段”企业中层管理者能力提升》系列培训方案 课程背景： BANI时代的到来，让很多企业面对越来越多的“不可理解”事件，全球地缘政治的不确定、商贸往来的不稳定、新时代员工涌入带来的各类焦虑层出不穷，而最困扰企业不单是运营和渠道问题，人的问题永远是企业管理不变的话题，无论是央企国企，还是500强企业或是中小民营企业的管理层，人员能力参差不齐、短视行为颇现、躺平着者比比皆是。此外在管理技能方面存在诸多问题，尤其是在 生产制造型企业中的班组长管理人员，重点体现在： 1、中层自我管理和自我提升方面存在短板，比如在角色认知、创新思维、职业素养上的个人提升。 2、有的管理者认为不应对上级进行管理，面对总监、副总不懂得如何建议、不懂得反馈和引导上级采纳自己的意见。 3、各部门间跨部门沟通协作不通、不畅，甚至拒绝横向沟通，部门间关系紧张，不会利用其他资源协同推动日常工作。 4、本人终日忙碌、抓小放大，成了班组的“救火队员”，下属员工却“逍遥自在”，工作交代无跟踪、无反馈，结果一团糟。 5、部门内部责任心不强、执行力低下、绩效结果极差。 6、下属人员间缺乏沟通，内耗严重、决策不清、制度不、责任无法落实、凝聚地极差。 7、个别中层管理者还是凭借以往“哥们情义”等所谓经验去进行管理，用固有思维方式去面对一切问题…… 中层管理者是企业的“腰部”，是决定企业战略中生产经营最终执行成效的关键一环，需要系统化的进行学习和培训，我们认为目前传统企业中层最重要的两个提升方向：思维提升和日常管理工具迭代 基于上述问题，我们认为应该从中层的基本胜任模型出发，提升五个维度的技能：
课程特色： 1. 全面性：内容几乎囊括了管理者所需15项技能，包括但不限于角色认知、职业素养、创新思维、责任意识、学习成长、时间管理、情商管理、向上沟通、平行协同、目标与计划管理、过程管控、团队建设、团队激励、情绪调节、科学汇报等。 2. 实战性：案例与素材均来自企业真实的管理实践和多年总结的管理咨询经验； 3. 实用性：各种管理工具和方法传授给学员，帮助学员实实在在提升管理能力； 4. 实操性：课程所讲述的理论与方法论均易于学习和践行，在企业中具备很强的实操性。 课程对象：该课程适用于企业中层管理者；刚晋升的管理岗位人员 课程形式： 1. 传统讲授（50%）实际案例分享（10%）；视频解析5%；分组讨论分享（10%）；阶段复盘（25%） 2. 阶段性授课+复盘；注重工具的交付和实际工作应用 3. 共5个阶段授课，每阶段1-1.5天，专注单项能力提升，讲授+工具/方法+复盘 课程时间：共6天，6.5小时/天； 第一阶段 （1.5天） 课程收益： 1. 以战略和目标角度透视中层岗位，清晰并明确企业中层管理者的新角色认知，从上、下、平行三种角色透视职业素养。 2. 所有后天提升的核心首先是自我提升，通透了解作为管理者应有的个人提升维度 3. 如何让个人责任心提升落实到行动上，掌握打造团队责任心的具体方法 4. 明确管理者当中敬畏心的典型行为并将方法得以有效运用 5. 掌握如何在日常管理中应用同理心的工具和方法。 6. 掌握如何在工作中利用创新思维分析问题，掌握如何系统化思考和以目标结果为导向的简单化思维等五大创新思维工具的训练和应用。 7. 掌握个人工作和思维提升相关的学习方法和有效途径，避免毫无用途的精力内耗 8. 掌握简单有效且能应用于工作日常的时间管理工具，避免时间和精力内耗 开篇现场测试：在所有选项中，你认为中层管理者最重要的点是什么？ 企业管理者认为中层最需要的能力项和工作输出（雷达图） 一、部门管理的变化 1、部门管理的内核：利用环境、调配资源、实现任务目标、提升团队能力 互动：中层管理者最需要的能力项是什么（6项）？ 2、管理方式的升级 ü BANI时代下企业管理者的挑战 ü Z世代员工带来的“危机” ü 部门管理者的横向“管理”挑战 二、从战略层面看中层管理者的新角色认知 战略设计的一般设计路径：
市场洞察 战略规划 战略地图 经营计划 战略实施
（一） 计划执行者角色---战略支撑者 1、 中层在企业中的位置 2、 结果导向下，中层作为下属的四项职业准则-（具体解读） (1) 完成领导安排---完成到什么程度 (2) 完成生产计划指标---指标不等于目标 (3) 带领团队达成绩效---绩效的解读 (4) 支撑团队氛围的主理人---怎么支撑 （二） “项目组”成员角色---内部“客户” 1、 跳出本位看问题 (1) 为什么不能把同事看成内部客户—— 自私/自我/自大 (2) 如何调整心态（基础） (3) 如何调整行为（结果、表象） 2、 同事是自己的 “内部客户”和资源 (1) 改善内部客户关系所需要的条件——同理心 (2) 从人性角度上解读同事间的“利益”纠葛和趋同 3、 共赢心态与协同观念的树立 (1) 改善内部客户关系的有效策略---口头、书面、契约 (2) 自我认知提升---保我、平衡、利他 （三） 日常工作中的教练角色---家长+师傅 1、 中层管理者领导下属核心三条 (1) 带领部门完成生产/工作和安全管理任务（基础、前提、根基） (2) 自己要以身作则（视频动画分享） (3) 不是“一碗水端平”，而是赏罚分明 2、 管理者教练角色的具体体现（现场自我比照差距） (1) 关键问题的解决方法赋能：人+事的管理关键问题解决示范 (2) 突发问题的解决方法赋能：生产应急、安全排除...... (3) 特殊岗位的日常工作辅导：从0到1 (4) 个别下属的日常心态纠正：从-1到1 第一讲：中层的自我管理 一、中层管理者的职业素养---以身作则是基础 不能以身作则，何谈管理！ （一）责任心 企业内一切主动积极的根源，都离不开利+益+责任心 1、 “雪山崩塌，没有一片雪花是无辜的”---责任边界 现场研讨教学： (1) 列举所有与中层相关的责任事项 (2) 按照责任大小进行重要性排序 (3) 补充责任内容；现场点评+纠正+固化 2、 不能简单理解担责---最好的担责是未雨绸缪 (1) 人员稳定未雨绸缪的方法---观察、旁闻、谈话 (2) 工作进度未雨绸缪的方法---目标导向的“事前验尸”法 (3) 安全管理未雨绸缪的方法---三固（检查项、检查频、责任人） (4) 责任推脱未雨绸缪的方法---三清（职责、边界、指标） 3、 打造强责任心的团队的方法---先讲、后做、再宣导 (1) 讲清楚：并非班组长包揽一切---而是承认主次关系 (2) 做明白：并非班组长不近人情---而是团队规矩所限 (3) 紧宣导：重大责任案例化、中等责任普宣化、微不足道私下讲 4、 注意：判定责任不是颐指气使，有理有据、讲清厉害、动之以情结合应用 (1) 面谈话术举例：我理解...，但目前事实是...，这样已经造成...，所以... (2) 面谈话术举例：你们认为谁的责任...你有没有责任...责任环节在哪...这个环节重不重要...接下来我告诉你因为你的这个责任所带来的的真实结果是... 案例：从京东的担责氛围和ABC责任管理办法看责任落实 （二）敬畏心 敬畏心是中层管理者保持清醒头脑、规避风险的根基 案例：《江河日上》中的不同环保管理者 1、承认自己的不足的方法---最艰难的选择 (1) 放下姿态，让同事评价---定期内部会 (2) 放下心态，让家人评价---日常家庭会 (3) 摆好状态，发现和摘取比自己强的他人优点 2、红线、底线、界限的内容---道德与法律约束 (1) 红线：企业红线制度、行业红线规矩、法律贡献约束 (2) 底线：责任底线、绩效底线、安全底线 (3) 界限：私人生活、同事关系、上下级职责 3、公序良俗的守护---“慎独” (1) 诚信品德的底线 (2) 男女关系的红线 4、对员工、同事、领导的敬畏心树立的方法 (1) 告诉自己：先客观分析、再主观判断（举例：员工迟到） (2) 告诉他人：只对工作、不对个人 (3) 告诉领导：坚决服从、问题与建议并举 分析：《赵班长错在了哪？》 （三）同理心 同理心是中层管理者在日常工作中保持专注和内省的关键 1、工作结果“跑偏”的预防办法 (1) 讲清楚---管理者讲话的逻辑性 (2) 交代清---做什么、什么标准、怎么做、关键点提示 (3) 让他讲---关注流程、节点、结果、风险 2、100%制度化管理未来会面临挑战 (1) 公司层面的制度掌握原则性 (2) 内部制度讲究事实条件 (3) 内部制度执行前的团队共识会 二、管理者的思维精进---思维不改变、一切老样子 （一）创新思维 1、没有创新思维的各层面，未来举步维艰 (1) 社会层面：人工智能的工业革命时代，是创新思维的社会生产力提现 (2) 国家层面：新质生产力和生态文明的提出，是系统化创新的战略提现 (3) 部门层面：中层工作创新体现在团队建设、生产流程、安全举措、问题解决等环节 2、纠正四种思维障碍的心智调整方法 (1) 偏见思维：不以外貌、性格、能力、单次结果对个人做判断 (2) 惯性思维：清理基于偏见思维的长期存续 (3) 线性思维：抹除非黑即白、非好极坏、非你既我的情绪认知 (4) 从众思维：遇事客观分析；摒弃他人光环的意识影响；坚持独立意志 3、开发创新思维的具体方法 (1) 开发系统化思维：整体法、结构法、综合要素法（足球场上的布阵） (2) 开发简单性思维：奥卡姆剃刀原理法、删繁就简法（安全管理监控） (3) 开发逆向思维：你常规方向思考（如果完不成生产任务，什么原因） (4) 开发发散思维：结构发散法、形态发散法、方法发散法（举例） （二）学习意识 1、为什么学 (1) 对这个问题有疑问的人——本身就应该学习 (2) 不认为自己不行的人——本身就应该学习 (3) 一直停滞不前的人——本身就应该学习 2、学什么 (1) 行业书籍：（相关举例） (2) 他人案例和经验 (3) 管理方法 3、 怎么学 (1) 会议学：探讨和共识、提问和采纳 (2) 碎片学：案例学、问题解决、他人经验 (3) 培训学：积极思考、团队共创、结合自身、萃取新知 (4) 总结学：应用、复盘、纠正、改善 （三）时间即为成本---中层管理者的时间管理得越好，团队整体效率意识越强！ 1、案例讨论 (1) 有效的利用时间、任何事件都可以有计划。 (2) 计划中无法避免的变化 (3) 变化后如何应对变化 2、时间都去哪了 (1) 讨论：你作为中层一天的工作时间利用 (2) 充分利用or较有浪费 4、中层管理者的时间合理规划的方法 (1) 传统的时间管理四象限法则 根据具体工作内容，做如下步骤 (2) 区分重要紧急和重要不紧急 (3) 找出不重要不紧急、紧急不重要的事件 (4) 立即处理、计划处理、授权处理、减少处理 (5) 李老师对四象限法则的改进方法介绍 第一阶段复盘：团队共创、内容分配、结合案例、萃取点评
第二阶段（1天） 课程收益： 1. 利用案例研讨，了解并掌握日常向上管理的三项原则和基础前提。 2. 深刻认识向上管理的重要性，摆脱“畏上”思想，掌握向上沟通、建议的方法，想领导之所想。 3. 根据不同风格的领导特点，掌握因人、因时、因事而异的向上管理具体方法。 4. 提升中层的情商能力，掌握如何利用倾听和反馈的方法听懂领导工作安排。 5. 掌握5种不同工作场景中如何利用高情商行为来支撑具体工作的方法。 6. 掌握如何与领导进行清晰有效的沟通方法，掌握沟通三支柱的具体应用。 7. 掌握5种不同类型的向上建议的科学方法。 第二讲：中层管理者的向上管理 案例研讨：王经理的“战战兢兢” 1. 上级赵总监与王经理阐述的主要意思是什么 2. 王经理在与上级领导工作日常交流中的主要问题是什么 3. 向上管理三原则：观察力、情商力、沟通力 4. 向上管理的前提：指标达成、结果为先 “做不好向上管理，中层就成了传话筒、民意代表、摆设！” 一、 向上管理要提升观察力---知己知彼、游刃有余 （一）如何观察与识别不同领导风格 案例：小张的耿直 1. 语言表达观察法：逻辑观察、语气观察、语速观察 2. 做事风格观察法：结果or过程、求质or求速、稳妥or冒进、审慎or求变 3. 行为动作观察法：面部表情、走路坐姿、高兴and失落状态 4. 排列组合分析法：风格为先、语言随后、行为末端 注：观察领导风格的原则是随机性、总结性、客观性 举例：某个领导风格的排列组合 （二）解读四种风格的上级领导特征 1. 目标型：结果导向、效率第一（案例人物） 2. 影响型：积极性强、善于影响（案例人物） 3. 支持型：谨小慎微、屈居幕后（案例人物） 4. 完美型：审慎细致、追求完美（案例人物） 5. 其他：领导喜好对领导风格的影响 （三）与不同风格的领导进行日常工作接触的科学方法应用 1. 目标型：给方案、快行动、求结果、善总结、不啰嗦 2. 影响型：快响应、勤支持、多汇报、稳谏言、回头看 3. 支持型：低姿态、勤求问、先捋顺、慎谏言、勇担责 4. 完美型：精方案、稳健动、重过程、给数据、重结果 回顾案例，现场演练：《如何与赵总监进行日常工作接触？》 二、 向上管理要提升情商力---审时度势、收放自如 （一）理解上级情绪的方法——不是“猜” 1. “迎难而上”要分轻重缓急 2. 汇报遇阻要“一针见血”，切勿拖拉 3. 面对斥责要请求真相 4. 问题滤清要敢于承担 （二）听懂意图——区别“猜” 1. 正话反听：反复琢磨、试探反问 2. 强烈表扬：虚心接纳、再接下来 （三）倾听不是传统的听——从上级的角度去分析的方法 1. 先摒弃自我想法 2. 努力逐字听对方 3. 放下手中笔，先听完 4. 先判断对方意图，再考量自身方案 分析： 成年人之所以不倾听的原因 （四）具体场景中的5种工作应用 1. 会议发言——积极主动、挑重点 2. 任务领取——权衡能力、勇承担 3. 责任担当——责任本身无对错，担当才是 4. 面对批评——实事求是“求诸己” 5. 面对表扬——客观承认“分功劳” 现场练习：你说了吗？他听了吗？他懂了吗？ 三、 向上管理要提升沟通力---科学运用、合情合理 （一）积极沟通与消极沟通 1. 积极沟通：主动+责任的体现（并非不厌其烦） 2. 消极沟通：躺平+逃责的典型（并非稳如泰山） 3. 积极沟通与消极沟通的六种言语表现（自我对照） （二）沟通的目的：达成共识或解决问题 1. 确保目的不走偏的方法：确定目的、紧跟结果、始终如一 2. 共识的方式：线上和线下会、口头线下汇报、微信 3. 解决问题的关键：
找出现状 理出问提 分类归类 重点排序 列出重点 逐一探讨 资源组织 责任到人 时限确认 过程跟踪 结果复盘
现场练习：这个月车间生产效率持续下滑 （三）沟通三支柱 1. 表达——逻辑清晰的方法 2. 提问——不同提问方式的应用 3. 反馈——理性沟通 （四）如何给领导提建议的5中方法 (1) 正向的建议表达方式 (2) 反向的建议表达方式 (3) 多用案例和事实 (4) 多用数据和数字 (5) 站在老板的“角度” 第二阶段复盘：团队共创、内容分配、结合案例、萃取点评
第三阶段（1天）（源自老师版权课程内容） 课程收益： 1. 提升中层管理者对协同工作的认知，通过横向沟通资源提升本部门绩效，掌握具体的工作方法和班组间横向沟通的底层逻辑 2. 强化职业意识突破视角限制，提升参训学员的关键链接价值与协作驱动能力； 3. 理解跨部门沟通特点与职场冲突基本原理，提升沟通效率大幅降低内耗成本； 4. 学习并掌握冲突管理的原理、步骤、方法与技巧,并有效预防干预处置冲突； 5. 延展沟通认知，帮助学员培育全面升维思考习惯，改进文化基因，实现双赢； 第三讲：中层管理者横向沟通管理 打通“部门墙”的方法：找到原因 一、横向协同沟通问题与冲突发生的4种先天基因 职能分工、立场利益、工作模式、思维习惯 （一）每个人都有自己的个性，班组会不会也有自己的性格？ （二） 三种思维特点及其各自的优劣势探讨 1. 技术性思维：“我怎么干有我的方法” 2. 商务性思维：“你怎么干都的要效率” 3. 情绪性思维：“你爱怎么干就怎么干” （三）四类部门诉求的认知、理解与兼容的心法： 1. 赚钱养家 2. 勤俭持家 3. 貌美如花 4. 快快长大 （四）横向协同沟通问题与冲突发生的后天因素： 1. 个体能力性、上级干预性、管理者风格 2. 信息流动性、文化氛围性、互动机会性 3. 偶发处置性、持续改进性等； 现场研讨与交流：在本企业实际工作中，哪些是造成当前现状与问题的“罪魁祸首”，哪些是让我们保持高效的“优秀基因”； （五）部门冲突类别与应对策略： 1. 部门常见冲突：立场/利益冲突、事务/经历可行性冲突、信息/认知差 2. 部门冲突的改进原则和方法： (1) 超越立场/格局观、我们都是在为企业和职责负责； (2) 跨越专业/全局观、增强内部学习交流、不定期不定人轮岗； (3) 突破视角/建立机制、渠道多样、超越纯工作事务的沟通、优先利他； (4) 理解思维差异/用好思维认知工具； (5) 组织利益/共识共创、合理请求上级介入决策、市场思维客户需求； （六）处理横向协同是冲突、打破部门壁垒的工具与技巧： 1. 打破部门壁垒的两大要点：主观主动积极、客观机制保障； 2. 打破部门壁垒的核心原则：运用对方的思考逻辑看待问题和进行沟通； 3. 与其部门沟通时，为什么都认为是其他部门的错误 4. “他们”是谁?/从“以我为中心到”以“客户”为中心； 5. 应用第三方标准、尊重对方主导权 学习、练习并使用工具：《横向协同沟通底层逻辑与语言体系建议表》； （七）熟练应用沟通方式，逐步建立保障机制： 1. 正式渠道的构成与注意点：会议、通知（书面\邮件\私信\群聊）、流程单/精确、简单、标准化； 2. 非正式渠道构成与注意点：告知、聚餐、旅游、民间活动； 3. 部门冲突预防技巧：发自内心的真诚与信任、情感储蓄、求同存异； 二、 横向管理必备技能 （一）建立信任 1. 专业能力：岗位专业、行业专业、问题解决能力 2. 融入圈子：年龄层面、爱好层面、价值观层面（正向） 3. 相互帮扶：人性本质就是利和益的诉求与交换 4. 表现诚意：情感账户的日常积累方法 （二）四部法打造亲和力 1. 情绪同步 2. 语音语速同步 3. 不端架子 4. 倾听的身体姿势 5. 如何处理冲突——降低烈度是首选 三、 关键情景解读 （配案例，学员讨论共建） （一）紧急采购——说目的和影响 （二）协同项目——说协同项和责任边界 （三）特事特办——说紧急情况和弥补措施 （四）流程缺陷——说完善不说缺陷 （五）没有下文——说原因和问题点 （六）引起不悦——说问题重点、不甩责任、主动“道歉” 四、自我情绪调试，终身心智成长 （一）情绪调适的四步法 1. 停下来：稍安勿躁、深呼吸 2. 再分析：彼此横向协同沟通的目的究竟是什么 3. 深探究：出现不畅是人还是事的因素？ 4. 问自己：对抗和偏见能否对自己有利？如果不利，怎么办？ （二）对自我体验和他人情绪充满兴趣 认知及管理情绪是件特别有意思的事； （三）情绪的深层次来源 1. 本能/心智 2. 能力/目标 （四）本能层面的升级工具 1. 性格：多种性格培养，特质保留如一 2. 规避：规避情绪泛化、规避认知单一 3. 处置：情绪调节四步法 （五）心智层面的成长步骤 1. 接纳：接纳一切现实存在 2. 看到：看到他人成长长处 3. 认知：三观为根、工作导向 4. 方法：目标导向、流程咬合、追求完美 5. 进化：迭代、创新 （六）横向协同的三项原则 1. 树立共同愿景与目标共识 2. 扩大认知覆盖与知己知彼 3. 保持开放与延时满足； 第三阶段复盘：团队共创、内容分配、结合案例、萃取点评 第四阶段（1.5天） 课程收益： 1. 了解目标制定的意义，提升班组长对目标管理的价值认知，激发内驱力。 2. 深刻认识目标与计划管理的真正功能和核心原理，通过目标带动班组和个人绩效。 3. 掌握目标衡量的工具应用，利用工具反应目标设置的合理性。 4. 掌握目标分解和计划执行的逻辑、方法、关键点 5. 了解并掌握作为班组长在工作任务监督过程中的底层逻辑、人性理论、关键方法 6. 掌握班组团队建设的五种途径和相对应的方法；掌握激励的具体步骤。 第四讲：中层管理者的向下管理 让下属在目标、计划、执行、被激励和结果输出工作中提升绩效 一、目标管理基础 （一）目标管理的定义和重要性 1. 目标管理是体系并非工具 2. 责任到人、任务到岗 3. 变“要我干”成“我要干” 4. 与上司讨论合理性的误区 5. 目标计划并非一成不变 （二）目标管理的功能和组织效能 1. 克服传统管理弊端 2. 提高协同工作成效 3. 提升个体工作能力 4. 改善组织内部关系 案列：《耶鲁大学实验，培养全球500强企业CEO最多的学校》 （三）目标的分类和特点 1. 长远目标：周期与计划性 2. 中期目标：职业阶段、企业年度 3. 短期目标：月度、季度、半年度 4. 即时目标：敏捷、特殊任务 （四）设定明确、可衡量和可达成的目标 1. 传统的SMART原则解读 2. 上下确保一致的重要性 3. “事前验尸”法则：逆向思维所带来的多维度 4. 清晰的自我认知 （五）目标与使命和愿景的关系 1. 使命和愿景的各自解读 2. 目标管理和计划执行是企业文化的“知行合一” （六）制定目标的步骤和方法 1. 目标设定的五种方法 2. 上下级沟通与规划衔接：以中层干部为例 3. 设定主要工作目标的详细步骤分解 (1) 关键路径 (2) 具体措施 (3) 主要目标 (4) 资源与支持 4. 完善个人目标草案（待上司确认） (1) 梳理自己岗位职责全部内容 (2) 简化重点、确定权重 (3) 设定每个目标的完成标准 (4) 描述完成的方法和措施 (5) 整理出完成目标的必要条件 (6) 把其他日常理性工作列出来 二、目标分解和制定计划 （一）把目标翻译成实现结果的过程 1. 横向、纵向、时序 2. 分解到各层次、各部门、人 （二）目标分解要遵循整分合原则 1. 总体分解为不同层次、部门的分目标 2. 分目标要与总目标方向一致，上下贯通 3. 目标分解到任务层，任务可并行或串行 练习：《某个目标的分解》 （三）设定主要工作目标的详细步骤分解 1. 按时间顺序分解 2. 按层级关系分解 3. 指令式分解 4. 协商式分解 （四）目标向下分解步骤（以中层管理者为例） 2. 调整部署岗位职责和内部结构分工协作 3. 选择目标分解方法并确认绩效考核标准 4. 让部署提交工作目标草案和策略计划表 5. 验证部署目标达成能满足部门目标实现 6. 与部署一对一面谈确认目标承诺与支持 （五）制定工作计划表 1. 关键路径：如何设置关键路径？ 2. 时间表：因人、因时、因事而定 3. 责任人：不担责任的目标就是“大锅饭” 4. 资源配备：从上至下、团队协同 5. 风险预估和应急敏捷 现场讨论：《五年内的个人职业目标计划》 三、监督和评估目标进展 （一）监督目标进展的重要性和方法 1. 过程控制与结果 2. PDCA的原理与拆解：四式八法 案例：《某互联网企业的年终大促后勤保障》 （二）建立效果评估指标的方法 1. KPI考核设定 2. 时间周期的考量 3. 目标谈话 （三）持续跟踪和反馈的方法 1. 自我跟踪：基本前提 2. 工作汇报：反思 3. 阶段性面谈 4. 给出改良和建议 5. 项目管理中的敏捷要素 四、 团队建设 （一）团队合作 1. 团队合作的前提：对他人与自身的评判 2. 欣赏他人、反观自身 3. 1+1不能＜2 4. 未来是协同的年代：什么是协同 （二）有效的团队沟通技巧 1. 沟通的底层逻辑：目标+人性+性格 2. 沟通三支柱模型：提问、反馈、倾听 3. 沟通的基本技能：情绪、利他、情感 4. 因人而异的沟通：不同性格状态下的沟通技能 现场测试练习：《不同性格的沟通》 （三）发展团队协作能力 1. 目标大一统与个性化目标匹配 2. 团队文化的熏陶：氛围在团队协作中的作用 3. 管理者在团队中的带动作用 4. “铁班底”员工的带动作用 5. 面对“问题”员工的处理方式 6. 岗位异动、多人次轮换、综合能力培养 7. 协作后的激励促进 案例：《是什么让这家门店效率如此高？》 （四）解决冲突和处理团队问题的方法 1. 承认存在冲突的客观必然性 2. 分析冲突发生的原因：自身、资源、制度、他人 3. 妥协的前提是：目标正向 4. 不同维度：共赢；竞争；利益；性格；风格 5. 第三选择 （五）培养积极的工作氛围 1. 积极的反义词是：消极、抵触、叛逆、抗拒 2. 从反向分析原因：不理解、目标不清晰、个人性格、价值观 3. 谈话的益处 4. 团建的好处 5. 氛围打造首先管理者要以身作则 案例：《某企业的氛围打造》 五、团队激励 （一）领导和管理的区别 1. 做什么与怎么做：战略与战术 2. 培养与管理：培养人与团队、管理事物和目标绩效 （二）激励团队成员的方法 1. 攻心为上：从马斯洛需求理论讲起 2. 物心幸福：年青一代的新型价值观 3. 关键激励：好钢用在刀刃上 4. 依稀为贵：掌握科学的激励频次 5. 兑现承诺：如不兑现，一次就打回原形 （三）培养团队的创新能力 1. 创新的本质和目的 2. 影响创新能力的几种思维 3. 开发创新思维的几种能力 第四阶段复盘：团队共创、内容分配、结合案例、萃取点评
第五阶段（1天） 课程收益： 1. 能够清晰有效的构建总结汇报思维逻辑，观点更鲜明，结构更严密，表达更清晰 2. 形成科学严谨的思维习惯，建立汇报时的结构化思维和语言平台 3. 掌握汇报思维的方法与工具，保证效率和效果，能使他人更好的理解并记忆自己的观点，进而达成共识。 4. 在汇报工作、日常沟通、年终总结稿撰写等场景中运用结构化思维，让内容更具说服力、感染力、逻辑性。 第五讲：管理者的科学汇报和总结---让管理者想清楚、说明白 人的大脑在接受信息时，如果面对零零散散、毫无结构逻辑的语言或者文字时，通常需要经过自我二次排序辨别，这大大降低了接受者的效率。结构为万物之本。大到宇宙星系，小到微尘粒子，无论任何事物，均有其结构。我们一直认同物质结构的重要性，但却不清楚思维结构的力量，而结构化的思维，恰恰是高成就者的主要特征之一。 一、汇报总结的底层逻辑 中层汇报总结能力可以应用的场景：交代工作、书面总结、会议讲话、提出建议...... 1. 让对方有兴趣听是我们表达时的第一个目标 2. 结构性思维用讲故事的逻辑将对方的思想带到一个特定的时间和空间，并在开场时就紧紧的将对方吸引。 3. 比如在跨部门协同沟通时、在与上级领导汇报时、在跟下级交待工作时： (1) S：背景：过去的情况、现在的情况 (2) C：冲突：目前的问题、矛盾 (3) Q：疑问：反问 (4) A：回答：自答 练习：《组内游学》 4. 其他常用模型 (1) 标准式 (2) 开门见山式 (3) 表达忧虑 (4) 语言表达中的万能开场法 二、结构化思维——纵向结构 引头：《结构化思维基本框架图》 （一） 结论先行 1. 重要事项排在收尾 2. 让领导和下属抓住重点 3. 让你的内容突出重点，纲举目张 （二）上下对应 1. 论证你的结论：讲观点更讲事实 2. 上下必有逻辑关系 三、结构化思维——横向结构 （一）分类清楚 1. MECE原则的应用 2. “三类原则” （二）排序逻辑 1. 重要性顺序 2. 时间顺序 3. 因果逻辑顺序 现场练习：《自拟题目》 第五阶段复盘：团队共创、内容分配、结合案例、萃取点评
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