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《现代企业规范化管理》
一、组织系统与管理者之间的关系 1、什么是管理？ 2、您是几流的管理者？ 3、管理与领导的区别 4、管理者的三大任务 5、领导者与管理系统的关系 6、组织要靠系统赚钱 二、如何构建企业规范化管理 n 如何梳理主导业务流程 2、企业职能分解 n 职能分解的层次 n 职能分解的要求及步骤方法 n 企业职能分解范例 3、职位研究与职位设置 n 职能分解与职位设置的关系 n 职位设置的基本要求 n 职位的分类 n 职位设置的步骤 4、工作分析与职位研究 n 什么是工作分析与职位研究 n 工作分析与职位研究的步骤 n 企业职位设置（职位列表）范例 n 职位说明书的编制流程 n 职位说明书的管理与应用 n 企业职位说明书范例 1、问题调研（互动）： n 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的 绩效层面有所不同 n 考评未必一定到个人！ n 考核必须从高层开始（否则考核永远成不了企业的真正文化；文化的涵义）。 n 不同层级人员承载不同层面 绩效（高层应该怎样述职、企业年度 目标考核常模） n 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象 （1）要有非凡之事，先有非凡之人 n 素质冰山模型 n 请您列出您使用过的、 曾经设想过的、对您有用的 激励方法 n 员工到底需要什么？ n 明确员工需求才能有效员工 激励（贤者居上、能者居中，工者居下，智者居侧） n 工作态度：某些职能部门或者岗位没有明确的 目标， n 工作能力。 n 绩效管理实施需做好前期铺垫工作 （基础管理工作到位；铺垫工作） n 目标威力及案例启示：不是所有人都有 目标；没有 目标的人永远为有 目标的人去实现 目标；管理的本质：一切的管理在于要求。 n 职能 目标的提取（案例：锅炉工、人力资源部经理、 行政经理职能指标确定） （2）绩效实施与监控（案例）； n 员工为什么没有对领导的追随？ n 你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？ n 欲取先予的文化建立 n 管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例） （3）绩效考评 （4）绩效结果反馈。 n 企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（ hr经理的突围） n 有效绩效反馈的特征 10、绩效管理的五大关键决策 （1）构建科学有效评价指标体系， n 绩效考核的思路 n 绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例） n 绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。 （2）、考评主体确认 n 绩效评价主体来源 n 评价主体优劣势分析 n 评价主体选择注意事项 n 绩效评价主体确认的基本原则 (3)、选择合理的评价方法： n 相对评价法:排序法;因素排序法;人物比较;鉴定法; 强制分布 n 绝对评价法:关键事件法;尺度标尺法;行为锚定等级法;行为观察量表法;行为对照表法;目标结果法;等级鉴定法 (4)、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 (5)、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动； 薪酬决策；解雇与提前退休；对 招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。 四、管理人员如何以身作则 1、管理人员如何建立权威 2、管理人员的素质模型建立 （以上课程根据企业要求可适当调整内容）
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