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（一）课程主题 随着公司业务规模的不断扩大，公司的高级经理们必须认真梳理销售增长 目标的关键路径；各个业务单位与支持部门也必须认真思考如何承接公司 目标计划,并分解到个人，以确保 目标计划的纵向协同；同时还需要分析业务单位与支持部门 目标计划的横向协同，以促进组织协同。 华为在2017年公司年报中针对上述问题给出了十分明确的答案“以 平衡计分卡为组织 绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略 目标转变为各层组织的组织 绩效目标”。本课程整合了战略地图与 平衡计分卡、OGSM、MBO、 OKR等管理工具的操作方法，旨在帮助企业将公司战略变成员工每一天的工作。 本课程将通过讲解、演练、输出三个环节的实战训练，让你掌握： ü 什么是战略解码？规模高速扩张的公司为什么更需要战略解码？ ü 如何运用战略地图来思考并演绎公司销售增长目标的关键路径？ ü 如何确保公司目标与计划在业务单位与部门之间得到分解与落地？ ü 如何将业务单位、部门的目标与计划分解到内部每一位经理与员工？ ü 如何确保业务单位与部门目标与计划在分解中保持高度的协同性？ ü 如何合理地设计公司内部中高基员工绩效指标计分规则、权重？ ü 如何运用OKR来预防绩效考核扼杀分子公司乃至员工的创造力？ ü 如何运用报告追踪、会议追踪、闭环追踪等手段对战略执行进行监控？ ü 如何将业绩目标达成结果与薪酬、职业发展等各种激励回报挂钩？ …… （二） 课程收益 （三） 课程大纲 | | 战略解码-公司目标与计划分解训战（时间安排：12小时） | | 第一部分 为什么需要战略解码？ 互动：企业管理核心是什么 ü 执行不佳原因与战略解码解决方案 ü 战略解码的前世今生 1. 什么是战略解码？为什么需要战略解码？ ü 战略解码的五大步骤与前期准备 | | 第二部分 促进达成公司战略共识 ü 达成公司战略共识的重要性 ü 战略解码，开发公司层面战略地图 案例：华为公司、某央企二级公司、美国陆军总部等战略地图 | | 第三部分 将战略分解到业务单元/部门 ü 业务单元与部门 目标横向对齐,填写《年度 目标卡》 ü 设计业务单元与部门经理的《个人业绩承诺书》（PBC） ü 指标计分：层差法、连续计分法、关键事件法、扣分法、非此即彼法 案例： Google、字节跳动、华为、华润四种不同的OKR ü 分组训战 3.2024年《业务单元与部门OGSM》填写实战模拟 4.根据《业务单元与部门OGSM》转化经理个人《业绩承诺书》 | | 第四部分 将部门目标分解到员工个人 ü 业务单元与部门内部员工《业绩承诺书》 ü 步骤：上一级绩效指标分解；岗位职责推导指标；绩效指标实操性检查；填写《绩效指标解释表》；设计绩效指标权重，指标赋值，填写PBC 分组训战：运用价值树分解员工考核指标 | | 第五部分 战略解码后的运行管理 ü 将战略解码融入在战略闭环管理中 案例：华为公司的DSTE、华润6S战略管理体系、长安汽车CS15333 ü 执行监控-报告追踪、会议追踪、闭环追踪三种手段 ü 目标修订-目标执行过程中发现目标达成不了，可以调低吗？ 案例：长安汽车月度经济运行分析报告 | | 第六部分 战略解码运行切换与实施 ü 运行切换实施的两大阶段 ü 运行切换实施难点解析 2. 战略管理能力的挑战 4. 流程运行管理的挑战 5. 组织架构与岗位挑战 | | |
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