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解佑材
【课程背景】 任总讲到 华为成功关键在于“ 方向大致正确、组织充满活力”。 华为在战略上不搞投机主义，也会经常走一些弯路，但是一旦 方向确定后，最让竞争对手恐惧的是 华为“直线超车”能力，而直线超车的原理也很简单就是建设一支高 绩效的团队。在建设高 绩效团队过程中很多管理者经常遇到如下问题： l 企业战略很好，但是团队执行不给力，战略难以落地？ l 团队效率低下，面对客户的反应慢？ l 团队缺少活力，责任不清晰，遇事互相推诿？ l 安排的任务需要不停的催，还经常延期完成，每次都有一大堆理由? l 下属不愿意接受挑战性 目标，大量的时间在PK 目标? l 下属做一天和尚撞一天钟，名曰“佛系” 本次课程将结合解老师在“北非地区部三年业务从6亿提升到22亿，而人员数量基本没有增加的真实案例”为您阐述 华为构建高绩团队的管理方法与实现路径，并高 绩效管理在我们团队的落地方法。 【课程收益】 1、了解群体和团队的区别，对自己的部门辨别是团队还是一个群体 5、掌握建设良性团队文化的“5个关键” 6、掌握提升管理者能力的三个技巧 【授课时长】1天（6小时） 【课程特色】 u 接地气：实战干货、案例解剖 u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎 u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案 【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、 HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等 【课程大纲】 1、什么是团队？ Ø 团队的概念和构成要素 Ø 团队与群体的区别 Ø 团队的类型 2、领导与管理 Ø 领导和管理的内涵 Ø 领导和管理的起源 Ø 领导和管理特点的差异 Ø 管理学大师对领导和管理的不同观点 案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级 l 以客户为中心 Ø 彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确 目标讨论：为什么很多团队在制定 绩效考核 目标时，都在PK 目标，而不是追求挑战？ 3、责任清晰 Ø 责任分工的起点是“各尽所能” l 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？ l 案例：这个项目组责任是清晰的吗？ Ø 责任清晰终点是高效协同 l 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔” l 胜则举杯相庆，败则拼死相救 4、赏罚分明 案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90% Ø 赏罚分明不是否定“灰度管理” 案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉 Ø 火线提拔 l 对人的最大的 激励往往不是奖金，而是向上发展的空间 l “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部” l 保障新提拔干部的成功关键字：“练” 5、多产多得 Ø 两类价值创造 l 0-1 增加土壤肥力 l 1-N多大粮食 案例： 北非地区部的两个冤案 Ø 责任结果导向
1、秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡 l 世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死” 案例：王安石变法青苗法的失败 案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田 案例：北非地区部政策落地导致的变异 n 以客户为中心 Ø 谁是客户？ 讨论：公司人力资源部的客户是谁？ Ø 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？ l 两者在“态度”方面是相同的 l 以客户为中心组织建设和决策机制对准客户 l 以技术为中心 l 对准竞争对手“跟随战略” l 以市场为中心 案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技” 案例：杨元庆嘲笑马斯克 n 长期艰苦奋斗 Ø 长期艰苦奋斗错误概念澄清 l 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？ l 为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？ l 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？ l 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？ 案例：海外追鸡的故事 讨论： 华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？ 讨论： 华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？ Ø 艰苦奋斗的度量标准是什么？ l 国家的阶段 l 员工的特质 n 以奋斗者为本 Ø “以人为本”与“以奋斗者为本” Ø “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏” l 考核：拉开差距 l 发展机会：优先提拔 n 自我批判 Ø 什么是自我批判？ 华为是要搞文化大革命的那一套吗？ Ø 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？ Ø 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判? n “上下同欲者胜” Ø 以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础 Ø “利出一孔，力出一孔” n “风吹不到根深的大树” Ø 艰苦奋斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘滩低做堰” l 板凳要坐10年冷，扎扎实实搞技术 l “想一夜暴富的人不适合华为” 案例：华为每年研发投入超过销售收入10% Ø 华为已经经历过5次生死考验 l 2019年开始美国对华为进行全力打压，正在经历第六次生死考验 n “熵减”持续激活组织 Ø 封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂” Ø 以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减 Ø 拉开差距，形成势差，激活组织动能 n “蛋壳从内向外打破” Ø VUCA时代，过去的经验会成未来发展的障碍 Ø 一个想往上走的人才会愿意进行自我批判 Ø 自我批判就是“蛋壳从内向外打破”
2、仁 同理心是有效沟通的基础 Ø 己所不欲勿施于人 Ø 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼 3、义 责任心是团队发展的基础 Ø 义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜 Ø 为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心 4、礼 制度和规则团队运作的机制 Ø 建立团队的规则和秩序 Ø 谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂 5、智 明辨是非避免团队陷入误区 Ø 鼓励团队员工直言不同意见 Ø 对准结果明辨是非，“君子不党” 6、信 信任是团队管理的基石 Ø 团队的信念是团队灵魂， 目标的意义是工作动力源泉 Ø 团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂 Ø 团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到 目标的信心
Ø 掌握自己所处管理层级的主要矛盾 Ø 掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建 2、理解团队发展阶段的特点与管理 Ø 团队发展的四个阶段 Ø 组建期的团队特点与管理要点 Ø 激荡期的团队特点与管理要点 Ø 规范期的团队特点与管理重点 Ø 高涨期的团队特点与管理方式 3、情景领导艺术 Ø 员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿 Ø 针对员工特点的灵活应用领导风格 六、综合答疑
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