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【课程背景】 “人才不是 华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。” 华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“ 华为强调人力资本增值的 目标优先于财务资本增值的 目标”。在很多企业都会遇到干部发展的问题： l 老干部没有退出机制，新人没有发展空间流失严重，反过来又导致干部梯队青黄不接 l 干部队伍知识老旧，难以满足新的业务需求 l 干部不愿培养新人 l 部分干部任人唯亲 那么 华为是如何打造人才供应链支撑企业的快速增长，实现干部的人才倍出？如何进行人才 数字化转型保障业务的？这就是本课要回答的问题
【课程收益】 3、了解 华为干部管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点 4、理解 华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则 5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案 【课程特色】 u 接地气：实战干货、案例解剖 u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎 u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案 【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、 HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等 【课程时间】6小时 【课程大纲】 l 公司将长期有效增长作为首要 目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值 2、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡” 华为人才是打出来的 l 华为坚持从成功实践中选拔干部，“空降兵”一般需要从工程师干起 l 包容人才的多样化和差异化，歪瓜裂枣才最甜 讨论：我们公司的人才观是什么？ 二、战略为先，业务驱动的人才管理 l 明确支撑业务战略的人才战略 l 预测业务发展对人才的需求 l 外部人才供应分析 l 人才差距分析 l 人才解决方案举措如何落入管理者的KPI，是否会导致管理者不愿意提高要求？ l 人才解决方案举措如何落入HR的KPI，是否会导致HR放水？ 5、人才供应进展季度回顾和优化 1、干部选拔通用标准 Ø 核心价值观是干部选拔的基础 l 核心价值观是企业的DNA，干部则是染色体 l 通过关键事件来识别价值观的遵从 Ø 品德和作风是干部资格的底线 l 遵从商业行为准则 l 不符合品德要求的干部，一票否决 Ø 能力是干部成功的关键要素 n 决断力 n 理解力 n 与人链接力 2、差异化干部选拔标准 案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上 1、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡 Ø 优先从成功团队中选拔干部 Ø 优先从艰苦区域选拔干部 Ø 优先从公司主战场选拔干部 Ø 大胆提拔新业务领域的干部 Ø 建立优秀年轻员工的超车道 Ø 通过优秀员工“曝光”机制，让优秀员工冒出来 Ø 建立蒙哥马利资源池，滚动循环 Ø 给机会，“打出”来的进入干部梯队 3、干部梯队 Ø 面向岗位，来自于业务战略的TSP Ø 年度AAR/AAD 案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部 4、干部任命三权分立 Ø 建议/建否权 Ø 评议/审核权 Ø 否决/弹劾权 Ø 矩阵行权，两层审结 5、干部配备和任用原则 Ø 不虚位以待，跑步上岗 Ø 歪瓜裂枣才更甜 Ø 在最佳时间配置到最佳岗位，做出最佳贡献，给予合理回报 Ø 将军是打出来的 Ø 自我负责 Ø 实践中发展 Ø 训战结合 Ø 自我批判 2、干部90天转身 Ø 三个贵人 Ø 四个步骤 Ø 5个谈话 案例：某优秀专家提升为干部，一年后阵亡的教训 3、不同层面人员的差异化赋能项目 Ø FLDP， Ø 各种角色的发展项目：GMDP /SDDP/PDDP 1、横向流动 Ø 高级干部的之字型发展 Ø 中国与海外、总部与区域、跨体系之间的干部流动 2、纵向流动 Ø 考军长 Ø 祛除平庸干部 Ø 干部战略预备队：抗日军政大学还是五七干校？ 七、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督 1、工作作风和道德遵从都要抓 3、干部腐败问题是干部监管的重点 Ø 建立完善的防腐败机制 l 不愿 l 不能 l 不敢 l 附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）
附录 B 华为干部二十一条军规 八、集中答疑与研讨 研讨：我们部门在干部管理方面存在TOP3问题是什么？如何解决？
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