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自动自发，从“要我做”到“我要做”！ 主讲人：刘长 【课程背景】 2021年作为“ 十四五”的开局之年，很多企业将按照各自的“ 十四五”规划开展战略规划的落地准备工作，保证企业按照规划的路线实现发展 目标。 然而，战略规划的落地实施往往会遇到各种各样的障碍和实际困难。 有研究表明，约70%的公司都存在战略执行的问题，而战略无法真正有效落地执行的根本原因之一就是 目标不一致，缺乏战略共识。 在大多数情况下，企业中各个部门、各个岗位都是各自为战，大家都从自己的利益出发，无法做到统一协调，没有统一清晰的 目标，无法知道自己的战略位置，于是大家便盲目行动，混为一团。 本课程将结合企业具体真实问题，围绕“人”和“事”两条主线展开授课，突破战略执行瓶颈，实现 企业战略规划的有效落地执行： 第一条主线是基于“事”，重点讲解如何基于战略规划对战略 目标进行分解以及制定 年度经营计划的基本逻辑，通过战略 目标的分解和 年度经营计划的制定，让大家充分了解各部门各岗位对战略 目标实现所提供的重要作用是什么以及做什么。 第二条主线是基于“人”，重点讲解如何基于 年度经营计划来匹配合适的人以及如何让组织中的每个人都能够由被动参与向主动执行转变，进而实现公司 目标和个人 目标的有效达成。
【课程收益】 Ø 掌握战略落地执行的2大要素和21个知识点 Ø 掌握组织能力提升的4大核心要素和8条基本原则
【课程特色】一听就懂、一学就会、学会马上就能用！
【课程对象】董事长、CEO、总经理、副总经理等高管团队成员以及中层部门负责人
【课程时间】2天
【课程大纲】 一、中国企业为什么会普遍陷入“战略执行难”的窘境？ 1、中国 企业战略执行难的本质原因之一：战略本身问题、事情本不该做 Ø 当我们在抱怨战略执行难的时候，是否认真考虑过我们的战略本身是否有问题？ Ø 如果我们的战略本身就是错的·，“缘木求鱼”到底有多大成功的可能性？ Ø 如果我们的战略完全超出了我们的能力范围，会有多大可能性有效落地？
2、中国 企业战略执行难的本质原因之二：缺乏整体思维、 目标分解不当 Ø 战略作为企业行动的最高纲领和具体指南，是否被绝大多数员工所整体理解？ Ø 对战略 目标的分解是否得当、是否通盘考虑了个人 目标和企业 目标的一致性？ Ø 对实现 目标过程的所有工作是否有清晰排序、是否能够抓住当下及未来的重点？
3、中国 企业战略执行难的本质原因之三：组织能力欠缺、没有合适土壤 Ø 战略制定和战略执行是一体的，每项事物的执行过程是否得到了有序组织？ Ø 作为 企业战略有效执行的最终载体，人是工具还是目的？ Ø 好的生态需要有好的土壤，好的战略执行也需要有合适的土壤
典型案例：苏宁集团-苏宁易购被迫卖身，张近东为何要“该砍的砍、该关的关”？ 呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答
二、定出好战略：如何建立正确的大战略思维？ 1、企业持续增长的魔咒 Ø 业绩增长的核心命题：如何让客户选择我们？
Ø 第一性原理：定战略系统的第一性原理是什么？ Ø 10%增长的第一曲线战略：沿着现有的路径必将遭遇业绩增长极限点 Ø 10倍增长的 第二曲线战略：开辟新路径才能重启增长引擎、重塑增长曲线
典型案例：卡夫食品-6年时间从亏损到突破10亿美元的增长，奥利奥做对的了什么？ 工具模型：第一性原理 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
Ø 如何重构短期目标与长期目标的失衡 Ø 企业目标：战略共创引领战略共识，战略共识引领团队成员的战斗力
Ø 明确实目标：业绩十倍增长 Ø 重构虚目标：使命和愿景 Ø 三个不同的企业“物种”：你是哪一种？
典型案例： 阿里巴巴集团-如何通过使命驱动实现业绩20年的持续增长？ 呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答
四、目标分解：如何打通从战略规划到落地执行的闭环？ 1、从战略规划到战略目标 Ø 我们企业是否有明确统一的战略目标：缺乏统一目标的企业不是同一家企业 Ø 如何区分战略目标是好目标还是坏目标？ Ø 如何区分战略目标是实目标还是虚目标？
典型案例：到达南极点-挪威的阿蒙森团队如何通过战略目标分解实现人类历史上第一次到达南极？ 工具模型：结果-过程原理 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
Ø 以企业价值主张为核心：提炼对内对外保持一致的价值主张 Ø 以业务要素落地为导向：对业务要素至少进行两层拆解 Ø 以人力、财务要素为保障：围绕业务要素建立组织保障体系
Ø 还原论：如何做业务要素的二级拆解
Ø 目标一致：求大同、存小异 Ø 个人价值大小取决于为企业创造的价值大小 Ø 个人价值必须依托于企业价值之上
典型案例：爱空间-如何通过两层业务拆解绘制一张全员作战地图？ 工具模型：要素拆解模型 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
六、组织能力：如何打造战略执行的组织体系？ 1、组织能力的再思考 Ø 组织能力应该如何准确定义？ Ø 企业成功=战略x组织能力 Ø 组织能力的打造没有捷径可走：所有的捷径最终都是最难走的路
2、企业运营的核心要素 Ø 企业经营管理三要素模型：定战略、搭班子、带队伍 Ø 核心理念：人是目的不是工具 Ø 好的运营就是没有惊喜
3、如何对组织架构进行有效设计 Ø 核心业务决定组织架构 Ø 业务分析：以“看客户”为核心，以“看 行业、看对手、看自己”为辅助 Ø 组织设计三要素：部门、岗位、运营机制
典型案例：万达电商-为什么拥有最好的资源、最好的人，但最终结局却令人唏嘘？ 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
1、文化是组织发展的土壤 Ø 文化三要素：使命、愿景、价值观 Ø 文化三层次：外在感知层、内在行为层、潜在意识层
Ø 文化传承：公司、管理者、个人 Ø 两种文化：原生态文化、发展型文化 Ø 核心价值观：不是挂在墙上，而是每个细节
典型案例：微软-新任CEO纳德拉如何通过刷新微软文化带领微软走向二次辉煌？ 工具模型：使命-愿景-价值观模型 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
Ø 为过程鼓掌、为结果付费：请不要再谈“没有功劳，也有苦劳”
Ø 绩效管理的四步法基本流程：目标设定、 绩效考核、反馈面谈、提升改进
Ø 不让雷锋吃亏、向奋斗者倾斜 Ø 打造共同契约：要么双赢、要么双输 Ø 游戏规则：清晰、透明、值得信任
典型案例：奈飞传奇-如何通过提高人才密度、为最高 绩效付费的方式成为全球 流媒体巨头？ 呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
1、不同阶段企业的组织能力有何区别 Ø 创业期企业组织能力的核心：生存第一、剩者为王 Ø 发展期企业组织能力的核心：学习进步、持续创新 Ø 成熟期企业组织能力的核心：主动变革、自我进化
Ø 公司价值决定个人价值区间：公司提供舞台，但个人发展是自己的事 Ø 公司机会永远留给有准备的人：所有机会均等，但机会需要自己去争取 Ø 公司目标与个人目标的求同存异： 方向大体一致，但发展节奏要同频共振
Ø 战略决定组织，组织决定成败 Ø 第二曲线：核心业务是显性曲线，组织能力是隐性曲线
典型案例：比亚迪-从小企业到 行业巨头背后的组织能力持续进化是如何做到的？ 呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答
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