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【课程背景】 很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、研发、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划 2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠 3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单 5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 6. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾” 7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度 计划缺乏完整性 8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从 9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足 10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本 11. 售后服务保姆式维护，人员投入不计成本 12. 售后服务被动响应，服务还是产品的附属 13. …… 全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长 目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！
【课程收益】 Ø 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型”向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！ Ø 改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以 铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“ 目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！ Ø 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统 营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化 方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长 目标，推动业务可持续性增长！ Ø 团队系统复制放大：进行 知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！ Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的全生命周期项目管理模式与实践 Ø 掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素 Ø 学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自 华为，但授课内容又超出 华为。
【课程对象】 Ø 企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、研发总监、研发经理、售前研发售后项目经理、技术管理部/ 研发管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、研发骨干、测试、PQA等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】 产品需求管理 1. 需求收集 2. 需求分析 3. 需求传递 4. 需求实现 5. 需求验证 1. 项目组织保障 2. 立项管理 4. 成本管理
一、产品需求管理 Ø 为什么要有需求管理 Ø 需求管理的重要位置 Ø 需求管理流程 需求收集 需求分析 需求传递 需求实现 需求验证
1、需求收集渠道 一手渠道 二手渠道 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 构建需求收集IT系统 组建需求收集专业团队 建立需求接纳 评估例会机制 控制神经末梢（出差、展览、招标等） 2、客户需求分析的步骤 解释原始数据 解释和过滤 案例：需求解释 整理需求/需求分类 需求分类的维度 设置权重/需求排序 常用的排序方法 需求分析工具$APPEALS方法 思考结果 需求的可验证性 3、客户需求的分发 Ø 长期需求 Ø 中期需求 Ø 短期需求 Ø 紧急需求 4、从客户需求到产品实现的演进 Ø 用户需求 Ø 客户需求 Ø 市场需求 Ø 产品需求 Ø 技术需求 Ø 概要设计 Ø 详细设计 5、需求的验证和确认 Ø UT测试 Ø MT测试 Ø SIT测试 Ø α测试 Ø β测试 Ø γ测试
Ø 需求管理的考核指标 需求调研完成率 原始需求合格率 需求答复及时率 产品需求稳定度 客户需求实现及时率 中长期需求比例
Ø 分组讨论 分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？
二、项目管理 Ø 管理项目的误区（一） 三边工程 Ø 管理项目的误区（二） 六拍运动 1、项目组织保障 Ø 投资评审团队 1.2、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 1.4、项目团队中重要的角色解析 Ø 项目经理的职责 Ø 项目经理素质模型 某公司理想项目经理的衡量标准 1.5、项目经理的培养 Ø 体系驱动与牵引 Ø 周边部门锻炼 Ø 项目经理知识和技能培训 Ø 自我批评总结 Ø 资源池集中培养 1.6、核心小组成员的角色及义务 Ø 小组相关领域的职能专家 Ø 对功能部门的交付负责 Ø 协同外围小组的活动 1.7、外围小组成员的角色及义务 Ø 具体活动的责任主体 Ø 协助组员 1.8、职能部门经理的角色及义务 Ø 提供技术指导 Ø 建立优异的职能部门团队 Ø 支持PDT工作
2、交付项目立项管理 Ø 为何强调立项阶段？ Ø 立项阶段听到的“声音”…… Ø 立项中需求分析需要注意的原则 Ø 项目任务书（charter）
Ø 项目进度管理分为五个步骤 Ø 活动定义—工作分解 WBS的分解标准 Ø 活动的排序 工期估计 活动工期估算练习 CPM(关键路径法)练习 Ø 项目管理过程中如何监控整个项目 日志 例会 度量 评审 审计 分析会议 Ø 分组讨论 分组讨论平时项目组在“工作活动分解，活动工期估算，项目 计划制定和项目 计划监控”方面做好的地方和需要改善的地方
4、成本管理 Ø 产品研发成本管理全景图 Ø 成本管理四算 概算 预算 核算 决算 Ø 成本估计的工具和方法 Ø 成本估算 Ø 成本预算 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线 EVM挣值技术定义 EVM挣值分析参数 EVM挣值分析图解 EVM练习1 EVM练习2 Ø 成本决算 项目成本决算的编制步骤 目成本决算编制实例 Ø 产品定价策略 设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势 提供多种配置的不同价格 产品和服务分开定价 不同客户执行不同价格 Ø 定价原则 设计决定定价 按照配置进行定价 独特部分定价高，共有部分定价低 产品组合综合定价 价格藏在服务里面 Ø 产品定价的步骤 明确竞争对手的产品 建立价格分拆表 进行比较定价分析 对产品进行成本分析 审视产品在公司战略中的位置和KPI,制定定价策略 细化并验证定价策略 Ø 某公司价格拆分的案例 Ø 某公司配置的成本分析案例 Ø 决策评审 为什么需要阶段决策评审 决策团队构成 PAC的权力和责任 PAC组织-构成 决策评审关键内容 业务决策评审的结论 决策评审与技术评审分离 Ø 技术评审 技术评审常见问题 技术评审过程 技术评审过程实例 技术评审涉及的角色与职责 技术评审结论 决策评审和技术评审案例 演练与讨论 分组讨论公司决策评审和技术评审： 目前公司 产品开发流程中有哪些业务决策评审点？决策评审的组织及决策评审流程运作如何？ 目前公司 产品开发流程中有哪些技术决策评审点？技术评审的组织及技术评审流程运作如何？ Ø 技术分类及管理策略 技术分类及管理策略概述 四类技术定义 技术自制&外包策略 核心技术的六大特性 核心技术与关键技术和独有技术的区别
Ø 质量回溯 质量回溯：什么样的问题需要回溯？ 根因的层次 如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因 拟订对策：纠正措施与预防措施 成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式 经验固化_管理根因的预防措施落地方式 Ø 变更管理 Ø 变更管理模型 变更申请 变更评估 变更决策/实施 变更实施跟踪和监控 Ø 项目变更评估 Ø 项目变更流程 分组讨论： 公司针对共性问题的改进是怎么做的？ 目前公司项目变更流程执行困难点有哪些？
Ø 风险与问题的区别 Ø 常见的风险类别 Ø 风险评估 Ø 四种风险响应措施 Ø 风险升级
7.1、项目管理全景图 Ø 项目管理思路 Ø 构建E2E公司项目全景图 Ø 各业务部项目重点工作 7.2、可预测的产品线级KPI指标 Ø 2）过程指标 阶段验收通过率 阶段评审缺陷 项目人员稳定度 Ø 3）结果指标 进度 验收缺陷 Ø 4）产品质量指标 网上问题 网上事故 Ø 5）管理改进指标 A、采购流程与合规 商务及时响应度 社会责仸&环境 采购合规 B、研发流程、质量方法 研发能力成熟度 研发效率改进 C、人力资源 组织级骨干稳定度 人力支撑度 7.3、可预测的项目级KPI Ø 项目基本度量指标 Ø 项目评审度量指标 Ø 测试活动度量指标 Ø 评审有效性度量指标 Ø 工作产品规模度量指标 Ø 测试执行效率度量指标 Ø 测试缺陷密度度量指标
7.4、员工KPI Ø 指标设定的方法 1）赢的承诺指标 个人负责模块严重问题数 问题解决率 2）执行承诺指标 流程遵从度 规范符合性 文档质量 3）团队承诺指标 周边工作满意度 CBB贡献率
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