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如何提高项目交付质量 【课程背景】 “核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把 科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级 研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的 研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语），很多企业在 新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 认为项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位 2. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 3. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾” 4. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度 计划缺乏完整性 5. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从 6. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足 7. 如 何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场 8. 如何建立“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求 9. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、 生产、采购等相关职能部门协同工作 10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本 11. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“ 产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业在 研发管理变革过程中应该注意的风险，使得学员掌握 研发项目管理全局思维，及每部分详细的模板与工具，确保企业的 研发管理变革能够真正落地实施。
【课程收益】 Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的项目管理模式与实践 Ø 掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素 Ø 学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 Ø 找到矩阵式 跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行 Ø 学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验 Ø 如何在 项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品 Ø 分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……） Ø 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化
【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自 华为，但授课内容又超出 华为。
【课程对象】 Ø 企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/ 研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
【课程时间】2天
【课程大纲总体目录】 第一章 项目交付问题与误区 第二章 项目交付流程 第三章 项目交付组织保障 第四章 项目交付需求管理 第五章 项目交付立项管理 第七章 项目交付沟通管理 第八章 项目交付成本管理
【课程大纲】
一、项目交付问题与误区 1、项目的定义 2、项目特性 Ø 临时性 Ø 独特性 Ø 渐进明细 3、什么是项目管理 4、项目管理的常见问题 Ø 公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能 Ø 研发流程流于形式 Ø 产品质量不稳定，修改频繁，问题不能闭环 Ø 我们以为的需求不是客户真实需求 5、管理项目的误区 Ø “三边工程” 边实施 边修改 Ø “六拍运动” 第1拍：拍脑门 第2拍：拍肩膀 第3拍：拍胸脯 第4拍：拍桌子 第5拍：拍屁股 第6拍：拍大腿
6、小组研讨 Ø 目前公司在项目管理中最需要改进的TOP3问题
二、 项目交付流程 1、项目交付流程 Ø 项目交付流程 2、项目交付管理体系 Ø 项目管理五大过程 启动 执行 监控 收尾 Ø 项目管理九大领域 项目集成管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 Ø 演练与讨论：
三、项目交付组织保障 Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析 Ø 矩阵式实施的四大前提条件
4、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 Ø 项目经理的职责 Ø 核心小组成员的角色及义务 Ø 外围小组成员的角色及义务 Ø 职能部门经理的角色及义务 演练与讨论：
四、项目交付需求管理 Ø 需求管理的重要位置 Ø 为什么要有需求管理 Ø PL-RMT的组成及职责 Ø 需求管理流程 需求收集 需求分析 需求传递 需求实现 需求验证
1、需求收集渠道 一手渠道 二手渠道 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 构建需求收集IT系统 组建需求收集专业团队 建立需求接纳 评估例会机制 控制神经末梢（出差、展览、招标等） Ø 需求的收集范围 竞争需求 内部需求 用户需求 2、客户需求分析的步骤 Ø 解释原始数据 需求描述的原则 Ø 演练与讨论 以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？ Ø 解释和过滤 案例：需求解释 Ø 整理需求/需求分类 需求分类的维度 按时间维度分类按$APPEALS方法分类 按四象限分类 按BSA法（KANO模型）
Ø 设置权重/需求排序 常用的排序方法 价值工程在需求分析中的应用 需求分析工具$APPEALS方法
Ø 演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析 1、确定主要客户群或用户 2、确定竞争要素(修改$APPEALS) 3、确定主要竞争对手 4、按要素分别给自己和竞争对手打分 5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表 5、画出$APPEALS雷达图 5、确定竞争差距 6、确定开发策略和卖点
Ø 思考结果 Ø 需求的可验证性 3、客户需求的分发 Ø 长期需求 Ø 中期需求 Ø 短期需求 Ø 紧急需求 4、从客户需求到产品实现的演进 Ø 用户需求 Ø 客户需求 Ø 市场需求 Ø 产品需求 Ø 技术需求 Ø 概要设计 Ø 详细设计 5、需求的验证和确认 Ø UT测试 Ø MT测试 Ø SIT测试 Ø α测试 Ø β测试 Ø γ测试
Ø 需求管理的考核指标 需求调研完成率 原始需求合格率 需求答复及时率 产品需求稳定度 客户需求实现及时率 中长期需求比例
Ø 分组讨论 讨论需求管理的考核指标如何设置？
五、项目交付立项管理 1、为何强调立项阶段？ Ø 立项、方案、开发、验证、发布的时间比 2、立项中需求分析需要注意的原则 4、项目任务书（charter） Ø 项目成立的文件 Ø 项目最终交付的概要文档 Ø Specific（明确性） Ø Measurable（可度量性） Ø Achievable（可完成性） Ø Relevant（相关性） Ø Time-Bound（可跟踪性） 项目任务书宣读和接受仪式 宣读PDT核心组任命 组织PDT核心组成员相互介绍 概念阶段团队成员的角色和职责说明 前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话） 概念阶段交付件介绍 明确概念阶段项目 计划、考评和 汇报关系、日常沟通方式 签订资源承诺书（可选） PAC进行领导动员
7、演练与讨论 Ø 立项阶段听到的“问题”有哪些？ Ø 立项时避免“师出无名”
项目进度管理分为五个步骤 1、活动定义 Ø WBS的分解标准 2、活动排序 Ø 活动之间的四种依赖关系及活动排序表 3、活动工期估算 Ø 类比\比较法 Ø 专家法（Wideband Delphi） Ø 三点法（Pert Sizing） 活动工期估算练习 PERT图示例 CPM(关键路径法)练习 项目启动阶段 概念阶段 设计阶段 Ø 项目管理过程中如何监控整个项目
小组讨论输出：目前正在运行项目的项目里程碑 计划和详细计划
七、项目交付沟通管理 10.1沟通管理基础篇 1、项目干系人 Ø 核心团队的关键干系人 Ø 外部干系人 3向上向下平级沟通技巧 3.1上对下沟通 3.2平行沟通 3.3下对上沟通 10.2沟通管理实务篇 1、沟通模型 2、什么是有效沟通 3、有效沟通的六个步骤 Ø 步骤一 事前准备 Ø 步骤二 确认需求 Ø 步骤三 阐述观点 Ø 步骤四 处理异议 Ø 步骤五 达成协议 Ø 步骤六 共同协作
小组演练：ASH沟通法实战演练
4、项目沟通管理计划制定 Ø 沟通管理计划内容 确定信息需求干系人 确定信息需求内容 制定沟通管理计划 信息通报表
演练：制定沟通管理计划
八、项目交付成本管理 1、生命周期成本的定义 2、项目资源使用曲线 4、产品生命周期成本冰山模型 5、设计成本的重要性 6、产品研发成本管理全景图 7、成本管理四算 Ø 概算 Ø 预算 Ø 核算 Ø 决算 8、成本估计的工具和方法 9、成本估算 10、成本预算 Ø 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线 Ø EVM挣值技术定义 Ø EVM挣值分析参数 Ø EVM挣值分析图解
演练：成本分析及措施
1、决策管理 Ø 为什么需要阶段决策评审 演练：决策迟缓的代价 Ø 决策团队构成 Ø PAC组织-构成 Ø 产品决策关注什么？ Ø 决策依据 Ø 决策会议如何开？（示例） Ø 业务决策评审的结论 Ø 决策评审与技术评审分离 2、技术评审 Ø 不合格的评审会 Ø 技术评审过程 技术评审过程实例 Ø 技术评审结论 Ø 技术评审涉及的角色与职责 Ø TR点裁减原则 Ø 技术评审报告 Ø 技术评审体系的三层架构 Ø 决策评审和技术评审案例 演练与讨论 分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？ 3、技术分类及管理策略 Ø 四类技术定义 Ø 技术自制&外包策略 4、什么是质量保证（QA） Ø QA的职责 Ø QA的独立性 Ø PQA工作关系图 4、开展质量回溯的“四步法” Ø 一、选择问题 质量回溯：什么样的问题需要回溯？ 质量回溯组织 Ø 二、根因分析 根因分析是质量回溯活动核心环节 如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因 根因的层次 缺陷引入点、控制点与问题根因的关系 缺陷的产生与控制——缺陷解决思路 Ø 三、改进实施 拟订对策：纠正措施与预防措施 纠正措施的七到位（问题清零） 举例:问题清零 对策实施和效果确认 -效果确认的常用方法 Ø 四、经验固化 预防措施要最终固化到现有流程的要素中 成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式 经验固化_管理根因的预防措施落地方式 质量回溯模板 Ø 本章提问(说明：以下问题单选或多选)
3、项目变更管理 变更申请 变更评估 变更决策/实施 变更实施跟踪和监控 Ø 项目变更评估 Ø 项目变更流程
分组讨论：公司在技术评审上存在哪些问题？
Ø 风险识别 Ø 风险评估 Ø 风险跟踪和监控 Ø 风险 Ø 问题 8、常见的风险类别 9、风险评估 Ø 风险概率 Ø 风险影响 11、四种风险响应措施 Ø 规避 Ø 减轻 Ø 转移 Ø 接受
演练与讨论： 识别项目主要风险及管理措施
Ø 构建E2E公司项目全景图 Ø 各业务部质量重点工作 2、产品线级KPI设计--基于主流程从四个维度全面考核 Ø 1）过程指标 阶段验收通过率 阶段评审缺陷 项目人员稳定度 Ø 2）结果指标 进度 验收缺陷 Ø 3）产品质量指标 网上问题 网上事故 Ø 4）管理改进指标 A、采购流程与合规 商务及时响应度 社会责仸&环境 采购合规 B、研发流程、质量方法 研发能力成熟度 研发效率改进 C、人力资源 组织级骨干稳定度 人力支撑度
3、项目KPI Ø 项目基本度量指标 Ø 项目评审度量指标 Ø 测试活动度量指标 Ø 评审有效性度量指标 Ø 工作产品规模度量指标 Ø 测试执行效率度量指标 Ø 测试缺陷密度度量指标
4、员工KPI Ø 指标设定的方法 1）赢的承诺指标 工作计划完成率 个人负责模块严重问题数 问题解决率 2）执行承诺指标 流程遵从度 规范符合性 文档质量 3）团队承诺指标 周边工作满意度 Ø CBB贡献率
1、讨论分享 任务1：什么是团队 2、一个成功的团队的标准 Ø 个人成长 Ø 团队成长 2、成功团队的关键四要素 Ø 角色和职责（R） Ø 程序和流程（P） 4、角色和职责 Ø 发展团队之二团队角色和职责：人员培养 故事1.樵夫故事 5、程序和流程 Ø 发展团队之三“程序与流程”上项目经理行动要点 Ø 发展团队之四 人际关系”行动要点：建立良好的人际氛围 常用员工关怀做法汇总
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