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【课程背景】 麦克里兰作为胜任力模型开创者说过这样一句话：“我们从超级明星身上学到东西最多”。胜任力模型与 任职资格体系构建是人才管理关键问题， 建模解决了人才“质的标准”，同时也解决了人才的“量的测量与鉴定”的尺子，人才管理在标准的基础上，让战略有效地在人才上落地。 当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求；而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？人才发展如何学会把握关键问题，应用岗位胜任力与 任职资格体系来描绘组织的人才标准地图？
【课程收益】 ü 掌握建立岗位胜任力与 任职资格体系的基本原则、流程、技术与方法，识别企业各岗位实现高 绩效的“密码”。 ü 掌握胜任力评估与 任职资格体系技术、报告解读与反馈技术以及人才任用决策要领。 ü 掌握岗位胜任力与 任职资格体系开发技能，提升企业人才培养效率 ü 建立源源不断提升员工胜任力的人才培养机制 ü 提升竞争力：通过学习和掌握特定岗位所需的知识和技能，个人可以提高自己的竞争力。在职场中，具备相应的 任职资格将使个人在 面试和晋升等方面更具优势。 ü 拓宽职业发展路径： 任职资格体系课程可以帮助个人拓宽职业发展路径。通过学习不同 方向的课程，个人可以在 职业生涯中选择不同的岗位和 行业，实现个人发展和职业转型。 ü 提高工作效率： 任职资格体系课程培养了学员的专业知识和技能，使其能够更好地应对工作挑战。学员可以通过所学知识和技能，提高工作效率，更好地完成工作任务。 ü 增强自信心：通过学习和掌握相应的 任职资格，个人可以增强自己的自信心。在工作中，自信的个人更容易获得他人的认可和信任，从而更好地发挥自己的能力。
【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自 华为，但授课内容又超出 华为。
【课程对象】 Ø 企业中高级管理人员、人力资源专业管理者等
【课程时间】12 小时
【课程目录】
【课程大纲】
3. 人才队伍建设方面的主要问题
第二章 任职资格管理基础知识 1. 能力是知识、技能与个性等的合成体 2. 对能力标准开发与管理的理解 3. 任职资格标准与职位说明书的区别 Ø 职资格标准 Ø 岗位说明书 4. 职业发展通道 Ø 职类 Ø 职种 Ø 职位 5. 公司员工职业发展通道（示例） 6. 任职资格(Qualification)定义 7. 任职资格标准的基本构成要素 Ø 任职标准 Ø 关键要素 Ø 任职资格等级划分 8. 任职资格的等级（专业技术类示例） Ø 职级 初级工程师 普通工程师 中级工程师 高级工程师 资深工程师 首席专家 Ø 职等 预备等 基础等 普通等 职业等 9. 分析级别差异 Ø 纵向差异 Ø 横向差异 10. 人才成长五级模型 Ø 初级初做者 Ø 普通级有经验者 Ø 中级骨干 Ø 高级专家 Ø 首席级首席专家
11. 岗位职级角色定义 Ø 通用类（示例） Ø 营销类（示例） Ø 客服技术类（示例） 12. 岗位职级命名（示例） Ø 一级 Ø 二级 Ø 三级 Ø 四级 Ø 五级 13. 职等定义 14. 演练与讨论： 研发类岗位职级角色定义 岗位职级角色定义--研发类（示例） 15. 任职资格管理系统构成企业人力资源管理的基础 Ø 任职资格标准的应用—— KPI指标设计 Ø 任职资格标准的应用—— 基于能力的 薪酬确定机制 Ø 任职资格标准的应用—— 晋升与职业发展
第三章 任职资格管理体系运行机制 1. 任职资格开发原则 2. 任职资格管理机构 Ø 任职资格管理委员会 Ø 评价小组 Ø 认证助理小组 3. 任职资格标准的维度 Ø 应会 Ø 应知 Ø 应备 4. 行为标准 5. 知识标准 6. 素质标准 7. 素质标准行为等级（示例） 8. 经验业绩标准 9. 任职资格管理体系的运行机制 10. 任职资格管理循环1 11. 任职资格管理循环2 12. 任职资格管理循环3
第四章 任职资格体系建设流程 1. 任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜 Ø 总体框架 Ø 具体标准 2. 任职资格体系建设流程 3. 职类职种划分、职业通道设置 Ø 职类职种划分、职业通道设置 Ø 职业发展通道 Ø 职业通道设置 Ø 职业发展通道设置 Ø 职业发展通道等级设置 4. 任职资格体系建设流程——任职资格标准开发 4.1任职资格标准设立原则 4.2任职资格标准开发流程 Step1 ——业务职能分析 Ø 梳理岗位、对岗位进行归拢合并 Ø 公司职类职种职级职层(示例) 讨论：梳理公司职类职种职级职层 Step2 ——级别角色定义 Ø 任职资格与典型职位的对应关系 演练与讨论：角色定义 Step3 ——工作行为分析：行为标准的层次结构 Ø 行为模块的设计思路 Ø 筛选关键工作模块 Ø 行为模块的设计：标杆人物业务访谈 Ø 行为模块的设计 ——确定行为模块 行为要项的设计 —行为要项设计思路 行为模块的设计 —任务管理“的行为要项设计（示例） 行为模块与要项权重设计（示例） 行为标准项描述 行为标准项设计要点
行为标准的等级差异 行为标准的等级差异— 动作的强度不同1 行为标准的等级差异— 动作的强度不同2 行为标准项设计模式— 通用5分评价模式 行为标准项设计模式— 分级描述模式 举例：“任务管理”的行为标准 Ø 素质要素— 六大素质模型项设计 通用素质词典 素质要项分级 素质要项分级原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 素质要项分级案例：判断责任性的分级以什么为主？ 素质要项定义差异 Ø 知识与技能构成 提炼必备知识&分析专业技能 知识与技能挖掘过程 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧案例 知识与技能整理与合并 Ø 分析经验成果要求 Ø 编写行为标准 “热恋过程”中的行为标准 Ø 案例分析 案例专业技术及等级 Ø 演练与讨论：专业技能的分级定义 Ø 标准整合 Step4 ——任职资格标准定稿 演练与讨论：输出你所属角色的任职资格标准 Ø 任职资格体系建设流程——任职资格标准开发 Ø 任职资格管理制度制订 Ø 任职资格评价 任职资格评价概述 任职资格评价的原则 任职资格评价认证流程 个人申请或直接上级推荐 对于转换岗位的员工 申请审核 认证内容与方式 对每条标准的评审 对职等的评审（仅对行为项评审） 结果反馈 资格等级认证评分——操作实例 获得资格 持续改进 任职资格与职业发展通道的关系 Ø 任职资格定级评价会 任职资格评价小组 被评价人 任职资格评价证据 专业经验与成果鉴定 专家小组专业技能评分 分析评分结果数据 确定评分结果和任职资格等级 5. 任职资格体系建设流程——任职资格标准开发 Ø 任职资格的调整内容 Ø 任职资格调整的规划 任职资格调整的周期 任职资格调整的思路 Ø 任职资格调整的步骤 确定职种薪等区间 确定任职资格等级与薪等之间的关系 确定员工薪等
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