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【课程背景】 很多企业在 新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车， 技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！ 随着 华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注 华为所采用的产品 研发管理体系——集成 产品开发（ ipD Integrated Product Development）。 ipD体系作为一套先进、成熟的 研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在 华为更是得到了完美的落地和升华。 在 华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了 ipD体系， 行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、 行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。 【课程收益】 Ø 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的 研发管理模式 Ø 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题 Ø 找到矩阵式 跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行 Ø 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性 Ø 如何在 产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自 华为，但授课内容又超出 华为。 【课程对象】 Ø 企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、 产品经理/研发项目经理、 研发管理部/技术管理部经理、 流程管理部/ 质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、 ipD体系建设的骨干成员等 【课程时间】12 小时
【课程大纲】 n 课程总目录 1、企业在产品研发中面临哪些问题？ 3、组织设计 ü 概念阶段 ü 开发阶段 ü 验证阶段 ü 生命周期阶段 5、预研与技术流程
一、企业在产品研发中面临哪些问题？ 1、未形成正确的、系统的研发理念 Ø 系统意识 Ø 投资意识 Ø 客户意识 Ø 缺少制造管道管理 3、研发流程流于形式 Ø 流程与实际脱节 Ø 流程可操作性差 Ø 异步并行的端到端开发流程缺失 4、在开发过程中缺乏投资决策评审 Ø 无决策机制 Ø 没有设置DCP点 Ø 高层对技术干预太多 Ø 反对缺少沟通的决策机制 5、产品和技术/平台开发杂糅，ITD缺失 Ø 产品与技术开发未分离 Ø 缺乏技术规划 Ø 缺乏技术开发组织 Ø 官本思想 Ø 协作困难 Ø 缺乏有效的项目运作机制 7、我们以为的需求不是客户真实需求 Ø 客户不会为研发的闭门造车买单 Ø 一线人员是客户声音失真的传话筒 Ø 以领导的要求替代客户的需求 8、想用一款超级产品通吃天下 Ø 只有超级产品才能与竞争对手比拼 Ø 特性越多，亮点越多，才越好卖 Ø 质量、进度是研发的事情，我们只要功能 Ø 谁手上有资源，谁就有权 Ø 每个部门都认为自己做得很好了但产品就是不成功 Ø 基层员工只对部门领导负责 10、公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能 Ø 把项目经理的管理职能弱化成“项目文员” Ø 多项目管理下会哭的孩子有奶吃 Ø 项目经理的三无一有 11、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） Ø 工作量估算不准 Ø 项目各环节质量把控不足 Ø 矩阵管理职责不清 Ø 风险评估不足 Ø 缺乏有效沟通 12、产品质量不稳定，修改频繁 Ø 以牺牲质量换取重头再来的时间 Ø “自扫门前雪”是为了更好的推卸责任 Ø 质量部成了对立的部门 13、缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的 Ø 每一个项目都从造轮子开始 Ø 共性问题重复出现 Ø 技能和经验没有传承和分享 Ø 技术型主管管理能力不足 Ø 项目经理不对项目负责 案例：捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例
案例： ipD在IBM和 华为的重视程度，以及 ipD在IBM、 华为和捷顺科技的实施效果 Ø 各级别的主要特征
三、组织设计 Ø 职能型 职能型示例 Ø 弱矩阵 Ø 平衡矩阵 平衡矩阵示例 Ø 强矩阵 Ø 项目型 项目型 混合型 2、组织设计要实现六大分 Ø 业务线与资源线的分离 Ø 市场体系与销售体系的分离 Ø 产品设计与产品实现的分离 Ø 开发与测试验证的分离 Ø 职能的决策、管理与执行分离 Ø IRB Ø IPMT Ø PMT Ø PDT Ø LMT Ø TDT 5、IPMT&PDT职责及运作机制 Ø IPMT职责 IPMT的主要职责 IPMT的人员组成 IPMT月度例会机制 IPMT的决策表决 Ø PDT职责 PDT的组织设置 PDT核心组成员的主要职责 扩展组成员的职责 职能部门经理的职责 研发项目经理和PDT经理的区别 PDT各代表职责 PDT核心组的人员组成 扩展组的设置 版本项目的设置 系统工程师的设置 PDT周例会 PDT月度例会 分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机
Ø IPD流程层次结构 3、IPD六个阶段流程 Ø 概念阶段主要活动 接受项目Charter和组建PDT 共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1 各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级 计划及其策略 共同开发概念决策评审材料： 概念决策评审 系统设计和规格制定、进行技术评审2 概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E 计划Ø 开发阶段主要活动 开发阶段开工 开始EC发布管理 详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4 SDV和技术评审4A SIT和技术评审5 非研发功能领域的持续活动 Ø 验证阶段主要活动 SVT和内部认证/标杆测试 BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2 技术评审6 提供最终产品配置给定单履行 开始执行ESP 发布准备评估 准备可获得性决策评审材料 可获得性决策评审 Ø 发布阶段主要活动 产品发布 支持ESP客户 Ø 生命周期管理阶段主要活动 经验教训总结 产品维护转移到维护 组建LMT 生命周期维护 制定产品及客户过度策略 生命中止决策评审 4、流程设计的几个注意点 分组讨论：公司在“端到端拉通的 结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
五、预研与技术流程 5.1、预研与技术的重点内容 1、预研与技术的重点内容 2、基于技术货架的分层交付 Ø 核心技术、关键技术 Ø 组件 Ø 子系统 Ø 产品平台 Ø 基线产品 Ø 定制产品 Ø 解决方案、服务 3、SE的主要工作职责 4、产品与技术关系树 6、技术开发的特点及管理上的差异 8、技术管理体系相关团队（示例） 9、平台与技术规划组织设置 5.2、技术规划 Ø 技术规划流程 市场分析 产品分析 技术分析 技术项目分析 技术项目管理 2、市场分析 Ø 市场分析概述 Ø 市场分析示例 Ø 市场分析路径示例 3、产品分析 Ø 产品分析概述 Ø 市场产品分析表示例 Ø 产品分析示例 Ø 产品分析路径示例 4、技术分析 Ø 技术分析概述 Ø 产品技术分析表示例一 Ø 产品技术分析表示例二 Ø 技术分析路径示例 Ø 技术层详细路线图(示例) 5、技术项目分析 Ø 技术项目分析概述 Ø 技术项目分析示例 Ø 技术项目分析路径示例 6、技术项目管理 Ø 技术项目来源 Ø 技术项目类别 Ø 明确技术项目之间的相互依赖关系 Ø 产品的版本管理 Ø 技术项目优先级排序 Ø 技术项目路径及资源匹配 Ø 技术规划报告（示例） Ø 技术/平台项目Charter开发流程 讨论交流：技术规划演练
5.3、技术开发 1、预研与技术开发流程 Ø 预研与技术开发流程设计 Ø 技术开发流程阶段概述 Ø 预研与技术流程袖珍卡-业务流程 Ø 预研与技术流程袖珍卡-功能部门流程 Ø 预研与技术开发流程——项目交付 Ø 预研与技术开发流程——验收阶段 技术开发要适当提前 平台和技术的迁移 Ø 中小技术项目操作指导 Ø 预研与技术开发流程——流程裁剪 Ø 技术项目评审 技术项目评审——评审点 技术项目评审——多个DCP 技术项目评审——评审组织 Ø 如何改善对技术开发的管理？ 六、输出任务 各组长与组员输出参加培训后要改进的TOP3任务
分组讨论：公司在“产品重组：产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。
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