课程背景： 目前几乎所有规模企业都在遭受部门墙的困扰，效率低下，沟通成本高、层层审批却无人负责是普遍现象； 企业经营者对于出现问题互相推诿已经深恶痛疾，却又无从下手； 规模越大，除了销售部门，已经无人关注客户，目光都被老板、部门利益、个人 绩效吸引走； 华为在推 行业务流程变革之前，面临的几个问题： 问题一 缺乏准确、前瞻的客户需求关注 问题二 反复做无用功浪费资源，造成高成本 问题四 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗 问题五 各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂 问题六 专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄 问题七 没有人端到端对流程的结果负责 学习 流程管理课程之后，多数 企业经营者基本都认识到流程是实现战略和以客户为中心的重要且唯一路径，有了的流程脉络，才能够把所有的资源全部利用起来，穿透部门墙，一眼看到客户端，减少部门内耗，高效为 客户服务，驱动企业有效增长 课程收益： 1.理解客户需求的本质及产品、营销、供应链、人力、财务流程的关系 3.理解 华为管理和流程体系的精髓，与组织能力建设的底层逻辑 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中基层管理者、各业务部门总监/经理、 流程管理人员等 课程形式：教案讲授+案例分析（60%）、小组讨论+情景演练（40%）等
课程大纲 一、流程理念与认知 1、企业管理存在的普遍现象 案例：美国工厂的故事 案例：麦当劳 2、流程定义 1）流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动 2）六要素 3）流程的边界 4）流程的误区 3、流程的特点 1）流程与业务 2）流程的特征 3）流程与制度的关系 4）流程与战略的关系 4、流程BPR 2）BPR认识的误区 3）BPR的关键成功要素
2、汇集最佳实践和承载业务管控要求 案例：LTC销售流程 1）规划 2）建设 3）推行 4）运营 1）分级管理 2）变革/优化项目管理运作机制 3）运作流程 4）例行管理：流程运行日常监督、流程运行质量测评、流程梳理和优化活动、流程文件的制作与管理、 流程管理制度修订维护、流程培训与考核 4、流程成熟度评估
第三讲：流程规划与设计 一、客户需求的本质 2、满足客户需求的四个要求：多、快、好、省 案例：就餐需求 1、企业是通过价值链实现客户需求的满足 3、依据战略设计主业务流程框架 案例：价值链分析举例－一层架构，公司流程架构 行动练习：描绘您所在公司的一层价值链模型 三、通过FT-BOD模型实现业务重整的详细设计 1、FT-BOD模型介绍 2、流程与组织 3、流程与IT 4、流程图设计-物理流程图 四、流程图与绘制 1、流程图的不同画法 2、流程图关键要素：活动、角色、起点/终点、接口、KCP 3、角色的理解 4、泳道图 5、绘图规范与VISIO作图 6、流程文件说明要求 7、流程KPI与KCP 案例：线索管理 现场练习：员工报销流程
2）理念：以市场驱动的研发 1）组织设计的原则 2）职能型与矩阵型组织的区别 3）PDT团队的分工与协作 4）PDT与周边部门的关系 4、 ipD流程是如何高效满足客户需求进行价值创造的 1） ipD流程与支撑子流程，确保项目进度和质量水平、产品竞争力 2） 结构化的 ipD流程，关键节点评审，确保质量，同时避免研发浪费 3）从小 ipD走向大 ipD，从客户需求管理到产品 上市管理，端到端 4）聚焦价值创造，协同三大运营主流程（ ipD/LTC/ITC），全面满足为客户创造价值 5） 华为实施 ipD后的高速发展，产品竞争力持续领先
第五讲：流程优化项目与运作管理 1）企业靠什么满足客户需求 4）流程体系 2、流程优化项目五步法 1）项目启动 2）流程分析与诊断 3) 流程优化设计 4）新旧流程切换 5）阶段总结与流程推行 3、某企业的战略运营流程设计案例 1）企业的问题 2）战略无法落地，关键在于没有流程保障 4）战略运营流程框架设计 5）战略解码形成共识 7）战略对标，使战略共识与共振，力出一孔 总结：流程是战略落地的抓手，通过研讨会议达成共识并落地 练习：借鉴流程项目五步法，设计某流程项目的Charter 课程回顾、总结、答疑
| 
