课程背景 中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在 新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如 何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证 新产品“优生优育”； 3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 4. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向； 5. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、 生产、采购等相关职能部门协同工作； 6. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 7. 如何在 产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“ 产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成 产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施 ipD的成功经验。
培训收益 1. 分享讲师200多场 研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的 研发管理思路 2. 掌握业界最佳的 研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立 研发管理体系 3. 掌握 研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素 4. 掌握 研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系 5. 分享中国企业推行 研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6. 分享华成咨询团队50多个 研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施 研发管理体系的优化
课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、 产品经理/研发项目经理、 研发管理部/技术管理部经理、 流程管理部/ 质量管理部经理等。 课程方式：教案讲授+案例分析（60%）、小组讨论+情景演练（40%）等
课程大纲 一、 案例分析 讨论：你面临的困境与挑战有哪些 总结：产品 上市计划一拖再拖， 上市即退市，开发过程障碍重重等8大困境 引出：面向市场端到端的异步 产品开发流程和对应的管理体系 1. 案例分析： 1）技术、样品、产品、商品的区别 3）产品成功的标准是什么？ 4）如何理解产品的市场成功和财务成功？ 6）咨询案例分享： 研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系 1）核心项目小组的团队 3）阶段决策评审 4）产品战略 6）管道管理 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 3.市场机会的筛选和把握 5.产品市场管理流程的几个阶段 1）阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和 目标）案例讲解 2）阶段二：进行市场细分（定义初步的细分 目标市场）案例讲解 3）阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解 4）阶段四：制定业务 计划（整个产品线或产品系列的业务 计划）案例讲解 5）阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解 9.如何作产品的路标规划 1）产品版本规划的V、R、M介绍 2）实例讲解：某产品线的路标规划 10.如何进行产品市场需求管理 1）需求的搜集、整理、分析、分配、验证 11.演练与问题讨论 2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型） 3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵） 1）项目经理的职责 2）项目经理的知识经验、技能 4）资源池的培养方式 2）项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？ 11.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略 1）人的能力问题 2）考核问题 3）组织的问题 4）项目经理与职能经理的责权利划分问题 2）业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？） 3）业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？） 4）阶段划分 4.演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评 1.产品开发中的业务决策 1）产品开发过程中为什么要决策 2）企业在业务决策管理中存在的典型问题 3）高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引 方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任） 4）业务决策团队的角色构成与职责定义 5）产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑 6）咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与 授权、执行 秘书） 2.产品开发中的技术评审 1）技术评审与业务决策的关系 2）技术评评审的目的 3）技术评审的范围 4）技术评审的原则 5）技术评审的分层分级 6）技术评审点的设置 7）各技术评审点的评审要素 8）技术评审的流程 9）咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的） 1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法 2.流程与IT，谁是谁非？ 3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？ 1）高层领导的问题？ 2）执行层的问题？ 3）文化的问题？ 4）咨询公司的问题？
课程回顾、总结、答疑
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