课程背景： 目前几乎所有规模企业都在遭受部门墙的困扰，效率低下，沟通成本高、层层审批却无人负责是普遍现象； 企业经营者对于出现问题互相推诿已经深恶痛疾，却又无从下手； 规模越大，除了销售部门，已经无人关注客户，目光都被老板、部门利益、个人 绩效吸引走； 华为在推 行业务流程变革之前，面临的几个问题： 问题一 缺乏准确、前瞻的客户需求关注 问题二 反复做无用功浪费资源，造成高成本 问题四 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗 问题五 各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂 问题六 专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄 问题七 没有人端到端对流程的结果负责 学习 流程管理课程之后，多数 企业经营者基本都认识到流程是实现战略和以客户为中心的重要且唯一路径，有了的流程脉络，才能够把所有的资源全部利用起来，穿透部门墙，一眼看到客户端，减少部门内耗，高效为 客户服务，驱动企业有效增长。
课程收益： 1.理解客户需求的本质及产品、营销、供应链、人力、财务流程的关系 3.理解 华为管理和流程体系的精髓，与组织能力建设的底层逻辑
课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中基层管理者、各业务部门总监/经理、 流程管理人员等 课程形式：教案讲授+案例分析（60%）、小组讨论+情景演练（40%）等
课程大纲： 一、流程认知与流程理念 1、企业管理存在的普遍现象 案例：美国工厂的故事 案例：麦当劳 2、流程定义 1）流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动 2）六要素 3）流程的边界 4）流程的误区 3、流程的特点 1）流程的特征 2）战略只有落到流程上才会被执行 4、 流程管理的几个重要活动：流程规划-执行-评估-优化 1）企业通过流程构建管理系统，提升效率 2）以流程为导向搭建公司层面的体系文件架构 3）流程与制度 4）流程与业务 5、流程BPR 2）BPR认识的误区 3）为什么要BPR 案例：某公司的效率提升案例 4）BPR的关键成功要素
案例：LTC销售流程 1）规划 2）建设 3）推行 4）运营 1）分级管理 2）变革/优化项目管理运作机制 3）运作流程 4）例行管理：流程运行日常监督、流程运行质量测评、流程梳理和优化活动、流程文件的制作与管理、 流程管理制度修订维护、流程培训与考核 1、管理部门与角色关系 2、三级运营组织设置与角色职责
第三讲：流程规划与设计 一、BPR设计的原则 1、以客户为中心 3、满足客户需求的四个要求：多、快、好、省 案例：就餐需求 二、基于价值链模型进行流程规划与设计 1、企业是通过价值链实现客户需求 3、企业业务常见的三类流程 案例：价值链分析举例－一层架构，公司流程架构 行动练习：描绘您所在公司的一层价值链模型 4、流程分级 5、流程设计原则：顶层共享，底层差异 6、按流程框架去解析流程，建立流程体系 7、从流程模块到流程图 行动练习：饭店就餐 三、流程图与绘制 1、流程图的定义与作用 2、流程图绘制原则和基本要求 3、流程关键要素：角色、接口、流程图、流程KPI、KCP等 4、泳道图与作图规范要求 5、用VISIO作流程图以及注意事项 6、流程文件分类与编码规范 案例：线索管理 现场练习：员工报销流程
2.理念：以市场驱动的研发 1.组织设计的原则 2.职能型与矩阵型组织的区别 3.PDT团队的分工与协作 4.PDT与周边部门的关系 1. ipD流程与支撑子流程，确保项目进度和质量水平、产品竞争力 2. 结构化的 ipD流程，关键节点评审，确保质量，同时避免研发浪费 3.从小 ipD走向大 ipD，从客户需求管理到产品 上市管理，端到端 4.聚焦价值创造，协同三大运营主流程（ ipD/LTC/ITC），全面满足为客户创造价值 5. 华为实施 ipD后的高速发展，产品竞争力持续领先
第五讲：流程优化项目与运作管理 一、流程优化项目五步法 1.项目启动 2.流程分析与诊断 3.流程优化设计 4.新旧流程切换 5.阶段总结与流程推行 二、某企业的战略运营流程设计案例 1.企业的问题 2.战略无法落地，关键在于没有流程保障 4.战略运营流程框架设计 5.战略解码形成共识 7.战略对标，使战略共识与共振，力出一孔 总结：流程是战略落地的抓手，通过研讨会议达成共识并落地 练习：借鉴流程项目优化五步法，对公司本领域内思考，针对该领域流程进行分析和诊断，找出待优化的流程和问题，给出初步优化项目 计划三、流程变革项目关键成功经验 1、改变观念，营造团队变革文化 1)改变人的观念，习惯和行为， 变革管理实现“转人磨芯” 3)营造“人人为我，我为人人”团队变革文化 2、支撑变革转型项目的变革治理体系 1)规范治理架构：通过变革指导委员会统一管理 2）基于 BTMS流程 运作，管理流程业务变革和 IT 数字化3、变革转型项目成功关键要素 2)总结：成功管理变革的8大步骤，确保项目成功 课程回顾、总结、答疑
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