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战略解码：战略地图与平衡计分卡 课程背景： 中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化？要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是外部整合？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？…… 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 课程收益： 1．系统理解平衡计分卡与战略地图的核心思想 2．通过案例讲解初步掌握平衡计分卡的设计技巧 3．通过模拟演练提升平衡计分卡的实践技巧 4．全面掌握绩效管理体系的运作流程 课程目标： 本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程，旨在通过战略地图与平衡计分卡的梳理，帮助企业家和核心领导团队理清战略思路，达成战略共识，并围绕战略目标分解到各部门甚至岗位，让全员围绕战略开展工作。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：董事长、总经理、高层领导 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
课程模型： 本课程配套咨询产品模型（需要详细咨询产品介绍可深度沟通） 课程大纲： 第一讲：理念篇——战略绩效管理核心理念 讨论：绩效管理的九大困惑 一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论” 二、什么是绩效管理？ 案例分析：从水库故事看绩效管理 1．绩效=过程+结果 三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别 1．德鲁克谈绩效精神 四、如何进行绩效管理？ 1．常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变 2．战略地图平衡计分卡体系的五大核心 3．从战略地图到绩效落地的四步流程 4、战略解码的输入与输出（咨询项目标准） 第二讲：公司级——战略地图与平衡计分卡 1 一、战略地图：描绘你的战略 1、什么是战略地图 2、战略地图的四大价值 3、模版：战略地图 二、战略地图的四个层面说明 1．财务层面 2．客户角度 3．内部流程 4．学习成长 三、战略地图绘制要点 举例：战略目标描述 练习：战略地图目标链接 实战演练：公司级战略地图梳理 四、平衡计分卡：化战略为行动 1、战略为何会失败？ 2、战略执行的四大障碍 3、平衡计分卡将战略和日常工作链接起来 4、平衡计分卡是一个整合工具 5、化战略地图为具体的目标与计划 五、公司级平衡计分卡设计 1、平衡计分卡模板 2．平衡计分卡的四个“平衡” 3、两种指标：结果+驱动 4、驱动指标和结果指标举例 5、美国若干家公司的BSC具体指标内容 实战研讨：贵公司平衡计分卡关键指标 6、SMART Goals “聪明” 指标制定的原则 7、指标衡量标准及范例 8、目标设定方法 工具：平衡计分卡设计表格 附录：四个层面的关键绩效指标 六、行动方案设计 1、行动方案目标 2、“行动方案”举例 3、“行动方案”的明晰、优先和整合 工具：行动方案表 第三讲：部门级——部门战略绩效解码演练 2 一、为什么要设置目标 实验：没有目标是危险的 案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？ 1．企业付出的薪酬真的都是有效的吗？ 2．目标为什么一定要达成共识？ 3、战略地图与平衡计分卡的层层分解 4、战略执行的纵向一致与横向协同 5、部门绩效目标的三种来源 二、什么是好的绩效目标 1．目标设定的SMART原则 2．目标设定的技巧及步骤 举例：可考核的目标 实战演练：写出你所负责工作的三个目标 三、如何进行战略目标分解 案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？ 1．方法一：纵向分解法（举例） 2．方法二：横向分解法（举例） 3．方法三：时序分解法（举例） 4．战略目标分解的四个步骤 实战演练：部门绩效目标的制定 四、部门战略解码原则 1、战略中心型组织: 运用BSC将企业战略统合 2、分解可以通过三种方式完成 3、计分卡-衡量指标关联表 案例：人力资源部战略地图 五、部门战略解码五步法 1、明职责 2、定任务 3、提指标 4、优协同 5、细分解 实战演练：工具+案例展示 第四讲：岗位级——员工绩效管理实战流程 3 一、绩效管理的PDCA循环 1、绩效考核的七种常用工具及模板示例 二、岗位绩效的基础——岗位职责梳理 1、工作分析六纬度 2、岗位说明书示例 3、岗位说明书的主要内容 4、工作职责的描述规范 5、工作职责描述的常用动词表 6、客户价值思考工具：岗位价值链 三、P_绩效计划制定的关键事项 1．衡量指标的六种主要方法 2．指标数量与权重设计的经验 3．误区：不是量化程度越高越好 示例：部门及个人绩效管理常用表单 2、KPI设定的核心思想 故事：棕熊和黑熊猎狗的故事 案例分析：为什么司机不愿意出车？ 案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？ 要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么 3、指标提炼的四种方法 方法一：操作岗位-QQTC法（举例） 方法二：业务岗位-产出倒推法（举例） 方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例） 方法四：校正补充-缺陷分析法（举例） 实战演练：提炼本部门的关键绩效指标 4．衡量指标的六种主要方法 5．指标数量与权重设计的经验 6．误区：不是量化程度越高越好 示例：部门及个人绩效管理常用表单（OKR） 四、D-绩效辅导的重要意义 案例：飞机的导航与纠偏 1．执行力是检查出来，能力是辅导出来的 2．发现辅导的时机 3．关键在于问题而不是答案 4．关键事件STAR法的操作技巧 5．反馈的方式和要点 实战演练：赞赏的力量-DQIHT法 6．建设性反馈金点子-汉堡原则、BEST原则 五、C-如何进行绩效考核 案例讨论：背离现实的考核结果 1．绩效考核的十大误区 2．工作难易程度造成的不公平调整方法 3．考核尺度把握不同造成的不公平调整方法 4．分数虚高的纠偏 5．考核申诉流程 实战演练：绩效考核中的实际问题研讨 六、A-绩效改进与诊断 1．绩效诊断四要素工具箱 2．绩效改进的两大策略 3．绩效面谈的常见形式 4．做好绩效面谈的五个步骤 5．绩效面谈的十个准则 6．模板：绩效改进计划表 实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进 七、A-绩效考核结果的应用 1．薪酬与考核结果挂钩 2．使奖励更有效的关键技巧 3．绩效奖金的比例及分配方案 趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？ 1．各层级的激励幅度 2．常见的四种奖金分配方案 3．激励的本质：脑袋+口袋 实战演练：一分钟激励 总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧
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