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360度赋能式沟通技巧训练 主讲老师——卫小奎 【课程背景】 职场中大量的协作工作依靠沟通来完成，团队执行力的落地和绩效的达成也需要有效沟通来保障，由此可见职场沟通的重要性是不言而喻的。然而，现实职场中出现的大量矛盾和纷争皆是因为彼此之间沟通不畅产生，比如：向下级布置工作，下级总是领悟不到意图或者执行意愿差；向上级汇报工作或说服上级争取更多支持，却总是得不到上司认可和帮助；平级之间沟通总是不能获得对方的理解，特别容易出现扯皮的现象；和客户沟通特别容易产生矛盾与纠纷。 本次课程将就以上的困惑，提出有针对性的解决方案。从沟通前对方性格特质的把握，到各种沟通情境的具体分析；从自我沟通表达能力的训练，到具体上下级沟通场景的解析和演练；从自我沟通风格的测试和觉察，到有效提升沟通思维能力的领悟，进行全面系统的讲述和互动，让你能够快速学以致用，有效提升自己的职场沟通水平。 【课程收益】 1、学习和掌握对沟通前情境的准确判断，让沟通更顺畅开展并进行下去； 2、学习对自我和他人的沟通风格进行准确的觉察和把握； 3、掌握沟通三角工具模型，把握好沟通的内容、关系、需求三要素； 4、完整的沟通过程训练，全面掌握从询问、聆听、反馈的沟通技巧； 5、掌握6种启发式的提问技巧 5、掌握向上、向下以及水平沟通的具体策略和技巧 6、提升自我心智水平，掌握五种有效的沟通思维方式 【课程对象】 需要全方位提升自己上下级沟通能力的职场高功能人士 【课程时长】2天（12小时） 【课程特点】 1、丰富生动的各种沟通情景演示，给大家带来更直观的体悟和启发； 2、风趣的讲授风格，大量的情境式实操案例，开启寓教于乐的教学模式； 3、角色扮演，配合及时的点评反馈，加深大家对所学知识的领悟； 4、明确的课程行动，操作性强的方法技巧，让沟通技巧更好地落地； 5、专业性测评工具，现场测评分析，让你更了解你自己和他人的沟通风格； 【课程大纲】 一、 如何正确理解管理沟通 1、 管理沟通的目的是什么 l 传递信息，说明事情 l 表达情感，获得认同 l 建立关系，赢得支持 l 达成目的，解决问题 l 情境模拟：如何快速获得他人的好感 2、 开展有效沟通的沟通视窗模型 l 自己知道，别人知道——公开象限 l 自己知道，别人不知道——隐私象限 l 自己不知道，别人知道——盲区象限 l 自己不知道，别人也不知道——潜能象限 3、 开展有效沟通的基础是什么 l 压缩隐私象限和盲区象限，扩大公开象限 l 赢得尊重 l 获得信任 二、 沟通对象的性格特质分析判断及沟通要点 1、视频案例：为什么沟通会在不到一分钟的时间内陷入僵局 2、沟通对象的沟通风格与内在诉求 l “情感型”特质对象的沟通风格及内在诉求； l “理智型”特质对象的沟通风格及内在诉求； l “直觉型”特质对象的沟通风格及内在诉求； 3、沟通对象的性格趋向判定与测试 三、 明晰职场沟通前的具体前提和原则 1、 沟通前的具体情势要清晰判断 l 说服——沟通的决定权完全在对方 l 谈判——沟通的决定权在双方 l 辩论——沟通的决定权在第三方 2、 沟通的性质要评估（利益分歧、认同分歧） l 利益分歧——有形价值物上的博弈 l 认同分歧——情感、信仰、价值观上的博弈 l 案例分享：为什么别人不经意的一句话会让你很生气？ 3、 沟通的目标要明确 l 设定目标指引 l 时刻对照目标 l 设置开放式的愿景目标 l 案例分享：如何有效化解孩子和妈妈之间的冲突？ 4、 觉察沟通风格（托马斯—基尔曼沟通互动风格模型） l 竞争型——关注自身利益，忽略彼此关系 l 克制型——关注彼此关系，忽略自身利益 l 妥协型——尝试在双方利益和彼此之间关系中间找平衡 l 回避型——既不关注自身利益，也忽略彼此之间关系 l 合作型——尝试将双方利益和彼此关系都最大化 四、 高效职场沟通表达的三角框架训练 1、 案例讨论：这样的沟通表达方式有什么问题？ 2、 主体与产品之间构建内容：成为一名合格的表达者 l 主体意识要明确 l 逻辑框架要清晰 l 善于做阶段性总结 l 高效沟通表达的四象限法则 3、 产品与对象之间构建需求：直接击中对方的需求 l 探问需求：通过提问了解对方的需求 l 建构需求：根据马斯洛需求层次理论建构对方的需求 l 案例讨论：任正非是如何说服郑宝用加入华为的？ 4、 主体与对象之间构建关系：维护好良好的人际关系 l 碰面时，尽量去赏识别人 l 对话时，发现共同的交织 l 给反馈和意见，要有授权性话语习惯 l 案例分享：管理者如何赢得下属的信任和尊重？ 5、 不同性格特质的人关注的重点有所不同 l “情感型”性格特质的人更加注重关系 l “理智型”性格特质的人更加注重内容 l “直觉型”性格特质的人更加注重需求 五、 向下沟通表达的策略性训练（向下沟通要有“心”） 1、 利益  立场，警惕自己过早地做出判断； l 利益：对方内心真正想表达的内容 l 立场：你以为的对方想表达的内容 l 二者往往并不相符 l 案例讨论：两个孩子分桔子的故事 2、 如何用提问打开沟通的僵局； l 开放式提问——便于向下属了解更多信息 l 封闭式问题——便于呼应下属的情感需求 l 追问式问题——便于了解问题发生的根源 l 案例分享：台塑集团创始人王永庆如何问问题 3、 如何用聆听搜集更有价值的信息； l 现场测试：你听清楚我所表达的内容了吗？ l 听觉正念练习：你听到什么了？ l 听之以耳：听信息 l 听之以心：听情感 l 听之以气：听关系 l 案例分享：夫妻之间吵架背后的核心原因是什么？ 4、 使用启发式提问帮助对方找到问题解决方案 l 量尺问句 l 关系问句 l 结果问句 l 应对问句 l 例外问句 l 奇迹问句 l 小组演练：如何问出启发式的好问题 5、 有效反馈的技巧性训练（逐字反馈、同义转述、意义形塑） l 逐字反馈：对客观信息的确认 l 同义转述：对对方意思的确认 l 意义形塑：重构对方的需求 l 案例分享：罗马教皇访问纽约是如何被记者“下套”的 6、 如何用正向二级反馈来来塑造员工的正面行为； l 对员工正向行为的零级反馈——漠视 l 对员工正向行为的一级反馈——给予物质与职位上的奖励 l 对员工正向行为的二级反馈——赞美+为什么（塑造正向行为） l 案例讨论：如何固定和强化员工的正向行为？ 7、 如何用负向的BIC反馈法来纠正下属的负面行为； l 描述行为：避免使用观点性话语 l 描述影响：表达该行为的短期影响 l 阐述后果：表达该行为的长期后果 l 负向反馈的六个注意事项 l 情境演练：如何有效地指出别人的错误？ 六、 水平沟通表达的策略性训练（水平沟通要有“肺”） 1、 建立内部部门之间的客户服务意识； l 案例讨论：一次失败的内部沟通协调会 l 部门之间冲突的四种类型（4C模型） l 培养系统思维能力与全局意识 l 部门之间关系“三角化”产生的背景分析 l 部门沟通表达的话术：多用“我”和“我们”少用“你”和“你们” 2、 明确每个工作任务背后的原因 l 我们为什么要做这件事 l 我们做这件事要实现的效果是什么 l 案例讨论：如何看待共产党队伍中的政委角色？ 3、 善用整合思维，突破部门之间分歧； l 案例讨论：如何用整合思维方式解决与他人之间的冲突 l 思维的四重境界 l 整合思维在现实工作情境中的应用 4、 把不同利益进行打包，让对方更容易与你达成共识； l 冲突利益：博弈 l 不同利益：交换 l 共同利益：共赢 l 案例分析：面对冲突的情况下，该如何有效化解？ 5、 善用标准影响力，成功化解对方的敌意 l 正向影响力：说服他人做这件事的好处 l 负向影响力：说服他人不做这件事的坏处 l 标准影响力：影响他人本来就应该这么做 l 案例讨论：在制度面前如何争取他人的认同和理解？ 6、 问题外化技术的训练，让部门之间彼此利益趋同； l 把问题和人分开，避免先入为主给对方贴标签 l 通过话术练习，让对方和你的立场一致，共同面对问题 l 案例分析：面对客户指责和投诉时，如何有效化解 七、 向上沟通表达的策略性训练（向上沟通要有“胆”） 1、 向上沟通需要遵从的三个原则； l 除非上级想听，否则不需要讲 l 讲事实还是讲看法要根据具体情境来衡量 l 要做到合理的坚持 l 案例分析：如何正确解读职场中的“马匹”现象？ 2、 向上沟通汇报的四象限法则具体应用； l 在过去的时间维度上描述发生的事实 l 在过去的时间维度上分析事情发生的原因 l 面向未来提出自己的解决问题方案 l 在解决问题思路和方案的基础上提出具体的行动计划 3、 向上争取资源和改变上司决策的三步法则： l 现场讨论：当你遇到这样的困境时，你该如何向上级沟通？ l 顺应赞美：让上级更愿意听你讲 l 引导转向：引起上级对话题的兴趣 l 影响改变：让上级认可你的观点 4、 向上接受上级负面反馈的九步心法 l 深呼吸 l 认真倾听，不要辩解 l 询问问题，澄清含义 l 感谢反馈 l 认可反馈中正确的观点 l 用时间来整理你所听到的内容 l 决定要采取的行动 l 保持积极正面的态度 l 感谢反馈给予者（二级反馈） 课程内容里的主要工具名录
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