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【课程背景】 绩效管理体系是指识别、衡量以及开发个人和团队的 绩效，并且使这些 绩效与组织战略 目标保持一致的持续性过程。从定义来看， 绩效管理的核心在于将 绩效和 目标达成，重在员工开发其达成 目标技能和积极导向，而今天的企业却把如何考评作为 绩效核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的企业没有做到 绩效管理体系没有设计， 绩效结果面谈，员工根本不理解 目标，不清楚差距，未进行 绩效评估，考核中往往面临着偏差，冲突，拈轻怕重，你好，我好，大家好的好人主义把 绩效管理带入了一个万劫不复怪圈。本课程讲重点解析战略 绩效管理全流程，帮助管理人员解决以上困难并提升员工工作能力。 【课程收益】 ● 通过 绩效管理实践的分享，正确的认识 绩效管理的问题和价值，能够正确引导部门管理者正确看待 绩效管理工作 ● 掌握KPI指标提取和分解的方法，能够制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI；并掌握KPI指标定性和定量设计描述方法，能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标 【课程大纲】 2. 考核是什么 团队共创讨论：企业 绩效管理如何更有效、更成功落地？ 第一步：明确公司战略 第二步：绘制战略地图 第三步：识别战略主题 第四步：明确部门使命 第五步：用平衡记分卡寻找因果关系 第六步：建立因果关系分析表 第七步：落实公司及各部门指标 第八步：指标要素设计 问题3：如何设计岗位职责指标 第三讲：绩效指标设计标准与落地 一、关键绩效指标（KPI）的八大问题 问题1：如何进行KPI有效性测试 问题2：如何分解企业级KPI 问题3：如何定义KPI 问题4：如何收集绩效数据 问题5：哪些人员适合用KPI考评 问题6：如何设计KPI权重 问题7：如何设计KPI评分标准 问题8：如何设计KPI考核表 二、公司绩效指标分级体系设计方法与流程 2. 绩效指标设计的主要方法及要领 1）如何使用战略地图分析法 2）如何使用鱼骨图分析法？ 3）如何使用层级分解法？ 4）如何从职责中提练绩效指标？ 5）如何从关键流程中提练绩效指标？ 3. KPI体系设计思路与原则 4. KPI指标体系设计步骤 5. 如何设计公司级KPI？ 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） 6. 如何设计部门级KPI? 现场练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 7. 如何设计职位级KPI? 现场练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用） 三、KPI指标分解审定步骤方法 1. 绩效量化的八因素 2. 常用计算方式的种类 3. 界定指标项目内涵 5. 确定绩效项目权重配分 6. 制定指标的评分规则 7. 考核项目的三个维度定位数据来源 8. 区分绩效考核周期 案例：绩效考核指标设定实操演练 四、绩效考核指标的两种主要类别 1. KPI类指标设计 1）KPI定量指标量化设计方法（四个角度设计） 2）KPI定性指标定性的方式方法 3）好的KPI应有的几个特点 五、绩效指标的规范化要求 1. KPI定义与计算方式（案例分享） 2. KPI计分方法 案例分享：某知名企业KPI计分表展示 3. 如何设计KPI的权重与配分？ 4. 关于配分的几点经验分享 5. 关于考核周期的设计 现场演练：部分职位KPI描述规范 第四讲：绩效辅导与承诺书 问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？ 一、绩效辅导的推进的不同阶段 2. 指导面谈 3. 考评面谈 4. 反馈面谈 二、PBC承诺书签定与跟踪 1. 什么是PBC？ 2. 基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别 3. PBC绩效管理指标体系及主要内容 4. PBC绩效管理全流程 6. PBC的撰写方法及要求 三、绩效推进中的五个一工程 3. 监督第三：监测行为掌握进度 4. 指导第四：指导解惑精神支持 5. 评估第五：定期复查改进工作 第五讲：治病救人——绩效总结面谈 一、企业“双规”之绩效面谈 1. 考核面谈目的 2. 考核面谈十项原则 3. 绩效考核面谈过程 4. 绩效考核面谈注意问题 二、绩效辅导中遵循的基本原则 2. 选择最佳时间 3. 营造宽松环境 4. 避免主观臆断 5. 关注员工感受 6. 倾听员工意见 7. 倾向正向反馈 三、绩效辅导的步骤 1. 多方了解PBC承诺人的状况 2. 约定辅导的方式与场合 3. 给出反馈与辅导 4. 记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 四、绩效考核结果应用分析 1. 职位调整——晋升 3. 培训成长——外训 课程答疑：5分钟
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