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六西格玛倡导者培训大纲（1天） 课程名称： 六西格玛倡导者培训 课程对象： 董事长、总经理、部门总监、部门经理、品质经理、企业骨干等高层领导者 培训方式： 通过案例分析、讲解、研讨、案例训练及现场问答进行 授课语言： 普通话（配以中文教材） 培训时间： 培训1天，培训7小时 公司准备: 配备培训场地、投影仪及扩音设备 学员收益： 1. 正确理解六西格玛的核心概念；What/Why/Who/When? 2. 增强高层领导推行六西格玛的信心； 3. 理解六西格玛的逻辑思路、路径图和工具；How? 4. 能够正确规划企业推行六西格玛； 5. 理解六西格玛文化的建设； 6. 掌握六西格玛项目选择的流程； 7. 能够掌控六西格玛实施风险； 8. 了解六西格玛系列实施制度； 9. 掌握六西格玛结果评价和激励机制； 课程介绍： 六西格玛是能够严谨、高效地以数据为基础的解决问题的方法。它包含了众多管理前沿的先进成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效并能显著提升企业水平，增强企业竞争力，实现企业发展的重大突破。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响问题的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC/IDDOV中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善的战略目标。 六西格玛之所以能够成功,在于它成功赢得了作为核心因素的最高层管理层的参与和尽心尽力。 -----朱兰博士 虽然六西格玛使用很多技术性工具方法,但它不是一个技术项目而是一场领导力和文化的变革。 ----- 杰克·韦尔奇 六西格玛不仅可以帮您突破企业持续发展的瓶颈,还可以成功的帮您跨越质量峡谷,最重要的是6σ可以给您带来30%以上的投资回报率,所以六西格玛是每个老板和老总们的必修课程。 -----六西格玛黑带大师 Mr.Allen 培训课程大纲 第一节课： 1. 六西格玛核心概念（入门） 1.1 六西格玛的发展历史 1.1.1 企业背后的事实 1.1.2 革新理念 1.1.3 六西格玛的发展 1.1.4 六西格玛和其它方法系统的关系：TQM/PEM/BM/BSC/LP/BPR/SCM等 1.2 什么是六西格玛？What 1.2.1 六西格玛的统计学概念 1.2.2 六西格玛的管理学概念 1.2.3 六西格玛管理的三层次 1.3 为什么做六西格玛？Why 研讨：如何降本增效？ 1.3.1 负向为什么？ 现场调研：企业目前实际水平？ 1.3.2 正向为什么？ 1.3.3 实施六西格玛的目的： 1.3.3.1 σ：ppm → ppb → ZD 1.3.3.2 COPQ、提质增效、优质优价 1.4 如何做六西格玛？How 1.4.1 六西格玛路径图：进阶策略图 1.4.2 IFSS六西格玛改善：DMAIC路径图 1.4.3 DFSS六西格玛设计：IDDOV路径图 1.5 谁来做六西格玛？Who 研讨：保证项目成功需要哪些角色？ 1.5.1 六西格玛组织架构 1.5.2 六西格玛角色和职责：GB\BB\MBB\SSCB等 1.6 何时做六西格玛？When 第二节课： 2. 六西格玛案例 2.1 六西格玛改善案例：DMAIC 2.1.1 定义阶段案例：VOX→ Yi/CCR—yi/P-CTQ，Charter、SIPOC 2.1.2 测量阶段案例：MSA，收集数据，Zbench，IPO，CEM，Q-win 2.1.3 分析阶段案例：HT，ANOVA，CARA，X2 2.1.4 改进阶段案例：MRA，DOE，RPD 2.1.5 控制阶段案例：Xbar-R，EWMA，Laney U，Poka-Yoke 2.2 六西格玛设计案例：IDDOV 2.2.1 识别阶段案例：VOX、Kano 2.2.2 定义阶段案例：QFD、CTQ、DSC、TRIZ 2.2.3 设计阶段案例：DFMEA、DFMA、DFC、DFT、DFR 2.2.4 优化阶段案例：PFMEA、TD、Cpk、VSM、SMED、Layout 2.2.5 验证阶段案例：MTBF、DVT、PVT 2.3 六西格玛常用工具矩阵：各阶段常用工具/统计工具应用案例 第三节课： 3. 如何做六西格玛？How 研讨：为了保证项目成功领导层需做什么？ 定战略、建团队、推文化、选项目、控风险、配资源、定制度、常监控、验结果、给激励 3.1 总担责 3.2 定战略： 3.2.2 集团战略案例：S集团SSCB战略 3.2.3 项目实施计划：案例 3.2.4 供应链实施计划：案例 3.3 建团队 3.3.1 搭班子：RASIC 3.3.2 选种子：演练 3.3.3 给培训：GB → BB → MBB →CB培训大纲；课前调研、课中演练、课后呈现 3.3.4 给辅导：咨询计划 3.4 推文化 3.4.1 六西格玛核心价值观 3.4.2 数据驱动文化 3.4.3 文化推行：项目启动→进度→总结 3.5 选项目 3.5.1 项目的来源：VOX：VOC2、VOB、VOP、VOE、VOS、VOG等 研讨：如何选项目？ 3.5.2 选项目的原则：原则1234 3.5.3 项目预算：项目预算规范 3.5.4 选项目的技巧 3.5.5 项目选择流程：项目选择规范 第四节课： 3.6 控风险： 研讨：推行项目有哪些风险？ 3.6.1 推变革：科特八步 3.6.2 除障碍：障碍消除计划案例 3.6.3 ARIA分析 3.7 配资源：有形、无形、新形 3.8 定制度 3.8.1 六西格玛推行手册 3.8.2 六西格玛项目选择规范 3.8.3 六西格玛项目经济效益预算规范 3.8.4 六西格玛启动大会流程 3.8.5 六西格玛成果发表大会流程 3.8.6 六西格玛项目评价制度 3.8.7 六西格玛考核激励制度 3.9 常监控 3.9.1 促参与：六西格玛项目实施统计 3.9.2 多沟通：六西格玛进度会议 3.10验结果 3.10.1 带级考试、答辩 3.10.2 带级注册 3.10.3 六西格玛项目经济效益核算：案例 3.10.4 六西格玛项目总结：案例 3.10.5 六西格玛项目评价：案例 3.11给激励 3.11.1 六西格玛考核激励制度 3.11.2 六西格玛激励颁奖大会 3.11.3 六西格玛成果发表及分享大会 3.12保持续 3.12.1 六西格玛知识库：案例 3.12.2 下一步推广计划：案例 4. 交流 & 答疑 5. 考试
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