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课程简介：
在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作起来，又觉得效果很差。如何做绩效才更好？ 这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。 推行问题——经理人不支持 经理人做老好人 考核不公平 公司指标如何与战略接轨？ 团队业绩与个体业绩是什么关系？ 责任无法分清楚怎么办？ ………… 采购成本到底降低没有如何计算？ 职能部门如何考核？ ………… …………………………………… 课程目标：掌握战略性绩效体系设计的工具、方法、与推行中的策略与方法
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立 绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行 绩效管理的影响；
传统文化对 绩效管理的影响
为什么不愿意实现大大超额 目标
为什么推行 绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
第一部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同 一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 选择kpi的维度 有效性 操作成本 区分度 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式； 三．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题 团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想 按照驱动因素分解指标； 按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法； OAM分解法； 贡献路径图法； 流程关键控制点法； 四种方法的优缺点； 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法； 5、分解KPI指标的注意问题： 权利对指标分解的影响、 职责划分对指标分解的影响 硬件条件与软件条件对指标分解的影响 四．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题； 收入类指标需要注意的问题 成本指标考核需要注意的问题 费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 五、任务指标如何定义 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、 职能部门工作的特点； 2、 什么是任务指标； 3、 难度不同的任务考核； 4、 工作量不均衡如何处理？ 5、 谁来制定任务？ 6、 临时任务多如何处理？ 7、 任务指标的定义模式； 8、 不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？ 六．目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦； 2、没有历史数据怎么办？ 4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？ 5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别 比率法； 层差法； 说明法； 2、计分规则设计要素 要不要封顶？ 难度不同怎么区分？ 要不要倒扣分 不同计分规则设计的要素； 八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题； 1、业务部门需要注意要点 2、职能部门需要注意的要点 3、研发部门需要注意的要点 4、中高层需要注意的问题 一、 课程总结 1、 推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说 2、 经理人的观念问题 3、 经理人的技巧问题 三、推行需要注意的问题 1、 最高领导的支持 2、 同事们的支持 3、 快乐考核与痛苦考核 4、 推行的时机选择 内部压力与外部压力 1、 分层次推行与全员推行 2、 局部试点与全员推行
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