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二元制绩效管理与考核 郑君：如果培训不能聚焦解决问题，也不能预防问题发生，这样的课程我不擅长。 温馨提示 1. 本课程采用小班制教学（量身订制），30人为宜，最多不超过40人。人数越多，课堂互动所耗时间越长，讲师无法照顾到所有学员。如讲授通用内容（大课），不必考虑学员的个人需求，则不受上述人数限制。 2. 不同基础的学员对课程的期望值大不相同。每一次精彩的课程，离不开课前及时准确的需求分析，请重视课前培训需求分析工作，通过访谈、调查问卷等收集问题。 3. 由于众口难调的原因，建议您将公司高级/中级、初学者安排在不同的班级上课。 4. 如必须将上述人员放在一起上课，建议对高层领导（资深人士）使用一人一张问卷，详细收集他们的需求，并安排初学者线上听课，不必到课堂现场。 （课程谢绝录音录像） 【课程背景】 为什么要采用“二元制绩效考核”？因为对于多元化经营的企业来说，每一项业务的成熟度不同，面临的竞争程度不同，需要达成的关键目标不同……一套绩效考核模式无法适用于所有的业务板块和部门，无法解决企业所有的问题。 郑君主推的二元制绩效考核包括： 1.业务考核与公司党建考核的二元制； 2.胜任能力与经营结果考核的二元制； 3.基础业务与创新业务考核的二元制； 4.业务部门与职能部门考核的二元制； 5.个人绩效与组织绩效考核的二元制； 6.关键指标与基础指标考核的二元制……
许多企业在推动绩效管理，但敢说绩效自己企业绩效管理做到比较成功的又有几家？领导层认为，高素质的部属就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效？ 以上情况的发生，与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分中高层对绩效的误解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果企业绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强企业绩效管理培训刻不容缓，使学员掌握专业的技能，是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。 本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。 【课程级别】 | 班级 | | | | | § 绩效宣贯，引导员工接受绩效理念 § 绩效管理的步骤与流程 § 绩效管理与奖惩管理的区别 § 指标个数与权重的设定方法 | § 防范管理者考核时充当“老好人” § 不同管理者在绩效中的职责与角色 § 常用考核工具的优势与劣势比较 § 针对不同员工的绩效面谈方法 | | | § 让领导更加重视绩效管理的办法 § 判断和检验有效考核指标的方法 § 部门到岗位级关键指标分解的方法 § 从结果考核到流程考核，防范于未然 § 考核兼顾短期、中长期利益的办法 | § 职能部门和岗位的指标量化 § 绩效改进与绩效辅导的方法 § 绩效复盘的方法与流程 § 部门目标的来源，分解目标的方法 | | | § 绩效与薪酬的有效组合，有效激励团队 § 绩效机制促进团队内部的良性竞争 § 解决个人绩效与组织绩效的矛盾 § 通过战略地图分解企业级目标、指标 § 绩效排名与构建活力曲线：激活员工 | § 干部缺乏薪酬权限：国企绩效奖金解决之道 § 国内外优秀企业的绩效模式与特色 § 通过绩效实现员工自我管理与发展 § 构建企业绩效文化的方法 |
【案例摘录】 1. 公司选拔了一批“优秀员工”，经过培养成为内训师。内训师授课除了领取课时费，作为部门的“优秀员工”代表，每月的绩效评价也会很好。事实上，内训师近1/3的时间不在部门工作，其任务由其他员工代替，给其他员工增加了负担，导致了他们的不满，部门经理也不支持内训师去当“外援”。如何解决此问题？ 2. 部门经理每月让员工做工作计划，月初按工作计划去考核员工上月的工作计划达成率。主任发现，员工的工作计划达成率都非常高，但其工作并无明显改善。请问部门经理应当如何实施绩效考核？ 3. 部门每月都会出现一些临时性任务，部门经理就会随机分配给一些不忙的员工。员工认为临时性任务不属于自己的岗位职责，但又不能拒绝上级分配的任务，于是有人就故意做事磨蹭，显示自己很忙，这样临时性任务就不会落到自己头上。如何防止员工消极怠工？ 4. 公司纪检监察部既要负责违纪违法案件查处，又要负责党风廉政建设宣传与教育，预防腐败。如果考核其案件查处件数，如果案件越多，上级认为其党风廉政宣传教育做的不够，反之，如果案件越少，上级又认为其执法力度不够，部门负责人左右为难。这样的部门/岗位应该如何考核？ 5. 公司实施绩效排名后，绩效优秀的员工担心自己的地位不保，拒绝向其他员工赋能，帮助其他员工成长，员工越来越缺少团队合作精神。如何化解此类问题？ 6. 在基层工作中，会出现“多干多犯错，少干少犯错，不干不犯错”现象，员工干的多，犯错机会多，被扣分越多，导致一些复杂的工作没人愿意去做，班组长分工比较困难。如何帮助班组长解决此类问题？ 【课程特色】 1. 针对企业战略、年度计划现场诊断、现场解决绩效管理中的疑难杂症； 2. 运用行动学习法，现场模拟，现场输出相关表单供学员到企业运用； 3. 布置课后任务，学员带着任务到工作中进行实践运用，反馈结果并由讲师作出评价。 【适用对象】中高层管理者、专职绩效管理人员等 【培训方法】讲授、案例分析、小组讨论、视频分享、角色扮演等。 【课程收益】 1. 了解绩效对企业战略、部门工作的重要性； 2. 掌握绩效考核的三大工具及其使用方法； 3. 掌握绩效沟通的方法，绩效会议、绩效面谈的方法； 4. 掌握绩效目标、指标的设置及分解方法； 5. 掌握部属绩效诊断的方法，针对业绩差的部属的绩效辅导与改进方法； 【工具表单】《绩效管理手册》，包括：《绩效目标责任书》、《绩效指标分解表》、《绩效考核表》、《常用绩效指标库》、《绩效面谈记录表》、《绩效改进计划表》等数十个有关绩效的知识、方法与工具。 【课程时间】3天 ·经济学硕士，美国GEC认证讲师； ·版权课程《选人第一招TM》持有人； ·高级人力资源管理师、咨询师、劳动法专家； ·华中科技大学、武汉大学总裁班特聘讲师； ·工作经历：先后在深圳豪恩声学股份、深圳朗科科技股份（股票代码300042）、深圳捷和电机集团等企业担任中高层管理职位16年。 ·从事企业管理培训及咨询工作9年。至今为止已为1200家企业、20万学员提供了培训或咨询服务，其中300人以上的大型公开课超过40场。 ·授课风格：拒绝废话、空话、大话。经验来自于实践，授课注重实战，深入浅出，通俗易懂，寓教于乐。 【管理理念】猎鹰式招聘、二元制绩效管理模式。 【出版著作】《8090后应该这样管》、《中层崛起：卓越中层的19个管理法则》（中国财富出版社出版发行）
【课程大纲】 第一单元：绩效管理的定位 § 绩效培训与绩效咨询的差别 § 绩效管理的自我诊断 § 案例分析：红火企业背后的隐忧 § 绩效管理定位：考核下属，实质是考核自己 § 绩效管理的四大误区 § 现代绩效管理的八大作用 § 双通道考核机制的建议及作用 § 绩效管理必须解决的6个内部问题 § 绩效考核不只是员工业绩的测量工具 § 绩效实施过程中，如何防止各部门“自扫门前雪”？ § 个人绩效与组织绩效的矛盾 ² 搞排名：团队精神变差了 ² 不排名：员工缺乏竞争意识 § 缺乏薪酬激励权限：国有企业如何做绩效？ § 案例分析：华为公司铁三角绩效管理模式 § 绩效管理成功的“一二三法则” § 发挥导向作用，构建公平竞争的绩效文化、学习文化 § 不同层次人员在绩效管理的职责与角色 ² 高层领导 ² 中层干部 ² 基层班组长
第二单元：绩效与企业战略 § 什么是企业战略地图？ § 缺乏战略地图，实现战略目标只是一句口号！ § 使命、愿景到企业战略的层次关系 § BLM模型与战略解码 § BCG波士顿矩阵下的四种战略 § 绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标 § 战略地图与平衡计分卡的关联 § 从战略主题、路径图到企业考核指标 § 案例分析：从企业的战略地图看考核重心 § 小组讨论：如何绘制企业战略地图？ § 用战略地图表述企业行动方式
第三单元：绩效管理工具 § 通过战略地图寻找企业级指标 § 结合战略地图制订年度经营目标 § 指标与目标的联系与区别 § 三大工具的比较 ² MBO的优缺点适用范围 ² KPI的优缺点适用范围 ² BSC的优缺点适用范围 § 企业KPI到部门、个人KPI的分解方法 § 岗位KPI提取：格里波特四分法 § 难量化岗位的KPI设置 § 案例分析：赛场上的指标量化 § 练习：如何提取下属的KPI？ § 公司到部门级KPI的分解方法 ² 平衡计分卡 ² SWOT分析法 ² 主基二元法 § 部门到岗位级KPI分解的五种方法 § 提取考核指标的“八字方针” § 指标个数与权重的设定规则与实例 ² 指标数量的设置 ² 指标权重的设置 ² 加分与扣分项设置 ² 不同层级人员的差别 § 四种不同的计分规则及其适用范围 § 案例分析：指标的区分度存在什么问题？ § 主要指标与基础指标的考核与衔接 § 相关问题： ² 下级不接受某个考核指标怎么办？ ² 两个指标之间相互矛盾怎么办？
第四单元：目标分解 § 案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核？ § 目标分解的四种方法及优缺点 § 目标分解须考虑的八大因素 § 量化指标的SMART原则 § 小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？ § 员工绩效目标责任书及模板 § 如何引导员工签订绩效目标责任书？ § 建立目视化的绩效看板 § 应对特殊情况下的目标变化 § 指标的定义与说明 § 四种不同的计分规则及其适用范围 § 企业KPI词典的建立 § 不同部门常用的KPI分类表 § 相关问题： ² 党建、纪检、工会等难以衡量的岗位如何考核？ ² 下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？ ² 下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？ ² 下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？ ² 身兼多职人员如何考核？
第五单元：绩效沟通与绩效改进 § 数据的整理与记录 § 员工绩效改进计划 § 案例分析：如何与绩效差的部属沟通？ § 员工绩效改进表 § 不同员工绩效管理九宫格 § 案例分享：联想的绩效复盘四步法 § 三个不同阶段的绩效沟通重点 § 绩效沟通需要达到的六大目标 § 绩效沟通时坚持的三个原则 § 计划阶段的6个沟通要点 § 绩效沟通的三大内容 § 如何和不同下属进行绩效沟通？ § 视频分享：三明治绩效面谈法 § 角色扮演：如何进行绩效面谈？ § 员工业绩变化曲线 § 绩效影响：吉尔伯特行为工程模型 § 绩效管理中常见的三大疏忽 § 绩效辅导GROW教练模型 § 绩效辅导的三种方法及实例 § 案例分析：一次卓越的绩效面谈
第六单元：绩效成果的应用 § 绩效考核数据的收集与审核 § 不同层级人员的考核周期设置 § 二元制：胜任力考核与经营结果考核 § 绩效管理的推进速度与方式 § 绩效奖金分配的四个原则和技巧 § 绩效考核系数的设定：部门与个人系数 § 同业排名与强制排名的误区 § 业绩排名的四种方法及适用情形： § 小组任务：绩效奖金如何分配？ § 课程总结、学员互动与答疑
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