吕翠：战略性人力资源管理

战略性人力资源管理

课程背景：

中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！

课程收益：

道：完成对战略性人力资源管理的系统思考，提升人力资源管理的视野和境界，为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础

法：领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点（目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力），为系统建设指明方向

术：掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能

课程目标： 培养具备战略性思维的人力资源管理者，提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。

授课风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程时间：1天，6小时/天

授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程模型：

战略性人力资源管理的系统思考图

课程大纲

第一讲：战略性人力资源管理概述

一、基点1思考：战略是基于目标还是基于现状？

二、传统人力资源管理面临的挑战

1．人才是企业的核心竞争优势

2．可持续发展的DNA：经营客户和经营人才

3．人力资源管理面临的新要求

三、人力资源管理的新定位和角色

1．人力资源管理的工作重心转移

2．人力资源管理与人事管理的区别

3．人力资源管理的三种基本定位

4．人力资源管理的六种新角色定位

四、战略性人力资源管理的核心要旨

1．战略性人力资源管理的全球最佳实践

2．案例：惠普的战略性人力资源管理体系

3．战略性人力资源管理的系统思考模型

4．要点1：人力资源管理的五力模型

5．要点2：基于战略的人力资源价值链管理

6．要点3：人力资源管理的最高境界——文化管理

7．人力资源管理的纵向和横向职责划分

实战演练：人力资源管理中的角色错位研讨

第二讲：人力资源规划

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一、基点2思考：员工是资产还是成本？

二、如何进行人力资源盘点

1．维度1：人力资源数量结构

2．维度2：人力资源工作状态

3．维度3：管理意识

4．维度4：体系建立

5．人力资源盘点的五大方法

三、如何制定人力资源规划

1．人力资源规划的三大核心内容

2．示例一：人力资源战略规划

3．示例二：人力资源政策规划

4．示例三：人力资源任务规划

5．何时进行人力资源规划

6．人力资源规划的制定流程

实战演练：预测明年部门人才需求计划

第三讲：组织职位体系

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一、基点3思考：流程决定组织还是组织决定流程？

二、如何进行工作分析

1．什么是工作分析

2．工作分析的应用

3．工作分析的方法步骤

三、如何进行组织设计

1．组织的内涵及特征

2．组织设计的9大原则

3．组织结构的五种常见类型

4．组织结构的四大发展趋势

5．如何设计有效的管理幅度

四、岗位说明书编写的步骤

1．准备工作：组织结构/部门职能/岗位设置

2．模板：岗位说明书的一般格式

3．岗位职责的编写要求

4．任职资格的填写要求

实战演练：我的岗位说明书编写

第四讲：能力素质模型

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一、基点4思考：企业管理是效能为重还是公平为重？

二、企业需要什么样的人才

1．人才命中率“4S”思考模型

案例：英特尔、微软、宝洁的用人标准

案例分析：两个业务人员的比较

三、素质模型的重要作用

1．素质词典及素质模型示例

2．素质模型在HR体系中的作用

3．素质模型与任职资格、胜任力评价的区别

四、素质模型构建的流程和方法

1．素质模型构建的七种方法

2．素质模型建立的一般性流程

3．行为事件访谈法BEI的应用

4．素质的编码及提取、分级

案例：“责任心”的分级示例

实战演练：素质的提取及要项分级演练

第五讲：招聘配置管理

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一、基点5思考：能力和品德谁更重要？

二、招聘流程及渠道分析

1．招聘流程及直线经理的分工

2．招聘渠道的选择与利弊分析

三、面试前应做好哪些准备工作

1．面试的流程优化

2．面试工作三步曲

3．面试前的四项准备工作

4．面试常用的六个维度

5．素质模型在面试中的应用

演练：如何根据维度设计面试计划

四、面试中的主要甄别技术

1．各种测评技术的效度对比

2．结构性面试要点及举例

3．行为面试法的要点及举例

4．情景面试及举例

案例分析：宝洁公司的经典八问

五、面试中的问话技巧

1．常犯的面试错误

2．问话技巧举例

3．识别“非语言信息”

六、面试者信息整合及甄选决策

实战演练：模拟面试

第六讲：培训开发管理

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一、基点6思考：自主学习和强制学习哪个效率更高？

案例分析：忙碌的刘主管

二、员工培育的4W

1．What-何为员工培育

2．Why-为什幺要进行员工培育

3．Who-谁来进行员工培育

4．Which-什么样的员工需要重点培养

三、员工培育的三种模式及优缺点对比

四、模式一：SDP自我启发成长：核心要点

五、模式二：OJT现场训练

1．OJT在岗技能辅导五步法

2．员工需要辅导的时机

3．如何进行针对性辅导

4．OJT教导的三大要领

实战演练：如何辅导以下六种员工？

六、模式三：OFF-JT集中训练

1．OFF-JT的培育步骤

2．培训体系建设的系统方法

3．挖掘员工培训需求的五大方法

4．基于三种培训模式的培训体系建设（示例）

5．素质辞典及课程体系开发（示例）

七、职业生涯通道的设计与管理

情景研讨：下列情形，哪种培育方案最佳？

第七讲：战略绩效管理

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一、基点7思考：绩效管理的核心是改进还是评判？

二、什么是战略绩效管理

案例分析：水库的故事

1．绩效管理与绩效考核的区别

2．战略绩效管理的核心思想

三、绩效管理的核心思想及工具应用

1．故事：黑熊和棕熊

2．核心思想：要什么就考什么

3．四种常用绩效管理工具简介

4．目标计划考核示例

5．目标制定的SMART原则

四、战略目标制定与分解的三种方法

案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？

1．方法一：纵向分解法（举例）

2．方法二：横向分解法（举例）

3．方法三：时序分解法（举例）

实战演练：部门绩效目标的制定

五、指标提炼的四种方法

案例分析：为什么司机不愿意出车？

1．方法一：操作岗位-QQTC法（举例）

2．方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）

3．方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）

4．方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）

实战演练：提炼本部门的关键绩效指标

六、绩效管理的pdca循环及常见问题

实战演练：实际工作中遇到的绩效问题

第八讲：薪酬福利管理

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一、基点8思考：薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力？

二、战略性薪酬设计的理论基础及原则

1．从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配

2．基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计

三、薪酬设计五步法介绍

1．步骤一：岗位价值评估

2．步骤二：职级薪酬确定

3．步骤三：薪酬结构设计

4．步骤四：员工评价定位

5．步骤五：薪酬套算切换

四、福利津贴设计

实战研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议

第九讲：企业文化管理

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一、基点9思考：企业文化应该注重价值导向还是人情导向？

二、企业文化的核心：使命、愿景、价值观

1．使命、愿景、价值观的内在逻辑

三、使命：生死之理——若神不在，一切皆无

1．使命思考的四个角度

案例：优秀企业使命欣赏

实战研讨：我们因什么而存在？

四、愿景：发展之梦——鸿鹄之志，矢志不渝

1．愿景思考的四个角度

案例：优秀企业愿景欣赏

实战研讨：我们将要去向何方？

五、核心价值观：凝聚之魂——众志成城，共创未来

1．案例分析：是什么驱动了他们的行为？

测评分享：个人价值观测评

2．从西点军校看卓越组织的核心价值观

案例分析：德胜洋楼、chick-fila

实战研讨：核心价值观落地了吗？

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