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赋能未来：核心人才的全生命周期管理 一、课程对象 企业高管、人力资源总监/经理、人才发展经理、组织发展经理、关键业务部门负责人 二、课程背景 企业最终的竞争必将是人才的竞争，而人才竞争的关键其实是核心人才能力的有效发挥，在这个过程中，如何对核心人才进行识别、盘点，如何对核心人才进行发展与培养，如何做好核心人才的 激励与保留，如何对核心人才的全生命周期进行有效管理，这些问题的有效解决在《赋能未来：核心人才全生命周期管理》的培训中都将得到精彩呈现。 完成本课程后，学员将能够： 1、阐明核心人才管理的战略意义与核心理念。 2、应用科学的标准和工具，精准识别与甄选核心人才。 3、设计并实施针对核心人才的个性化发展与培养策略。 6、起草适用于自身企业的核心人才管理行动方案。 四、课程授课形式 1、交互教学：讲师讲授、案例分享、多媒体相结合加之张老师生动幽默演绎课堂氛围好 2、互动演练：现场练习、小组讨论、角色扮演，加上课后作业和531落地效果好 3、 行动学习：翻转课堂、群策群力、世界咖啡…沉浸其中相互激发成就，体验评价好 五、课程效果落地方法 （一）一课四训教学理念 1、预训：需求问卷、预先建群、案例收集、问题访谈 2、正训：精力集中、案例演示、现场互动、全情投入 1、学员课后写出至少5个（多者不限）课程中的收获点 2、列出3个指导实际工作的学以致用的行动项 3、聚焦1个立刻去做行动，包含详尽具体的行动步骤 4、以“ pdca”来督促培训成果的落地实施，做到有 计划、有实施、有查核、有总结 5、以1个月为期限（时间可根据情况调整）促使学员改变，督导者最终给出评估意见 六、课程内容 破冰与导入 Ø 思考： 为什么“21世纪最贵的是人才”，而“核心人才”是贵中之贵？ Ø 案例： 某企业因关键技术人员流失导致项目瘫痪的教训。 一、战略视角下的核心人才管理 1、什么是核心人才？——定义、范围与分类（核心高管、关键技术专家、高潜力人才等）。 2、核心人才管理与传统人力资源管理的区别：从“标准化”到“个性化”。 3、核心人才管理的战略价值：驱动业务增长、保障战略落地、构筑竞争壁垒。 4、核心模型： 核心人才全生命周期管理模型（Identify识别 - Develop发展 - Engage 激励 - Retain保留 - Succession继任）。 二、构建核心人才管理的组织保障 1、谁的责任？——高管、HR、业务经理的三角色分工与协同。 2、如何启动？——建立核心人才管理的组织、流程与制度（如 人才盘点委员会）。 第二章 识珠——核心人才的精准识别与盘点 一、定义人才标准——绘制“人才画像” 1、基于 企业战略的核心素质模型（CompetencyModel）。 2、 绩效与潜力双维度矩阵：“九宫格” 人才盘点工具的核心逻辑。 实战演练： 为某一关键岗位（如“产品总监”）绘制人才画像。 1、 人才盘点的流程：会前准备、会议召开、会后跟进。 2、评估工具的选择与应用： Ø 能力评估： 360度评估、行为事件访谈（BEI）、评价中心。 3、输出成果：核心人才名单、人才地图（TalentMapping）、差距分析。 4、情景模拟： 一场激烈的人才校准会（CalibrationMeeting）。 第三章 锻造——核心人才的培育与发展 一、个性化发展策略 1、发展 计划（IDP） 的制定：针对优势与短板的差异化培养。 2、70-20-10发展法则在核心人才中的应用： Ø 70% 在岗发展： 关键项目、岗位轮换、 授权挑战性任务、内部兼职。 Ø 20% 人际学习： 导师制（Mentoring）、 教练技术（Coaching）、内部社群。 Ø 10% 正式培训： 高管培训、名校课程、专业认证。 工具演练： 为模拟的核心人才制定一份IDP。 1、高潜力人才的独特特征。 2、设计“飞跃 计划”（AccelerationPool）：选拔、混合式学习、 行动学习、高管面对面。 案例分享： 华为/腾讯的“高潜人才加速培养项目”解析。 1、全面 薪酬策略：不仅是钱（薪资、奖金、长期 激励- 股权/期权），还有“诗和远方”。 小组讨论： 如何激励一位对金钱不敏感的核心技术专家？ 二、保留与风险防控 1、核心人才流失的预警信号与原因分析。 2、“保留 面试”（Stay Interview）的技巧：变被动为主动。 最佳实践： 谷歌是如何用数据预测并防止员工离职的。 一、构建人才梯队 1、继任 计划（SuccessionPlanning）的价值：确保关键岗位的无缝交接。 3、实施继任 计划的步骤：确定关键岗位、评估继任者、弥合发展差距。 备注：此方案为初步方案。张冲老师会在培训前，与机构或企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化定制方案。
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