王程：客户管理 — 客户关系运作与体验管理

《客户管理 — 客户关系运作与体验管理》

主讲：王程老师

【课程背景】

在当前VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。全球化和数字化的浪潮正在重塑商业格局，技术革新加速了产业变革，市场竞争日益激烈，客户需求快速变化。在这种环境下，企业能否制定并有效执行正确的战略，直接决定了其生存和发展的空间。

通过本课程的学习，学员将能够建立起系统的战略思维框架，掌握科学的战略分析方法，学会制定有效的公司层和业务层战略，并掌握将战略转化为行动的有效方法。最终帮助企业实现战略与执行的无缝衔接，提升组织的战略执行力，在激烈的市场竞争中赢得持续竞争优势。

本课程不仅是理论知识的传授，更是战略管理实践的指南，旨在培养具有战略眼光、系统思维和卓越执行力的新时代企业领导者。

【课程对象】

企业中高层管理者、COO、战略规划、经营总监、人力资源负责人等

【课程收益】

· 深入理解战略的本质内涵与多层次特点

· 掌握系统化的战略分析工具与方法

· 学习制定有效的公司层面和业务层面战略

· 掌握战略解码与执行落地的实操方法

· 构建战略执行过程的监控与优化体系

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程方式】

专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟

【课程大纲】

导入篇：战略管理的必然性与顶层设计

核心问题：

1. 为什么战略管理是企业在VUCA时代的生死命题？

2. 华为如何通过顶层设计实现从"土狼"到"全球领导者"的蜕变？

3. 如何构建"战略-组织-执行"三位一体的决策系统？

核心内容：

1. 战略管理的时代必然性

· 全球化竞争的本质：从资源竞争到战略生态竞争

· 华为警示性案例：1996年现金流仅支撑8个月，倒逼国际化战略突围

· 企业战略演进三阶段：生存战略（活下去）→ 增长战略（走出去）→领先战略（走上去）

2. 战略顶层架构设计

· 决策机制：战略委员会构成（CEO/CFO/CTO铁三角）与季度务虚会制度

· 资源分配原则：压强式投入（70%资源投向核心战场）

· 华为实践：2003年出售华为电气，筹集7.5亿美元押注海外市场

3. 风险管理顶层设计

· 三层防护网：
› 政治风险（国家风险评级机制）
› 合规风险（《全球合规红线清单》）
› 供应链风险（芯片AB角策略）

· 工具：国家风险雷达图（评估地缘政治/市场潜力/竞争格局）

案例解析：

· 华为欧洲十年进阶之路：
从边缘供应商到核心伙伴的阶梯战略：
› 阶段1（2005-2008）：通过低价中标成为备选供应商
› 阶段2（2009-2012）：联合创新实验室绑定德电/沃达丰
› 阶段3（2013至今）：5g标准主导者，服务营收占比超45%

第一讲：什么是战略？——战略本质与内涵

核心问题：

1. 为什么战略需要明确定义？

2. 战略的三个层面如何影响企业决策？

3. 战略管理过程包含哪些关键环节？

核心内容：

1. 了解战略的含义

· 战略5P模型：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)

· 华为实践：任正非“盐碱地战略”背后的定位思维（选择被忽视的市场）

2. 明确战略目标的基础性依据

· 双锚定依据：外部环境（行业增长率）+内部能力（现金流/人才密度）

· 案例：华为制定“三分天下”目标的依据：中国市场份额饱和 vs 全球电信普及率＜30%

3. 了解战略的三个层面（层面-核心决策-华为案例）

· 公司层 – 业务组合与资源分配 – 出售荣耀聚焦主航道

· 业务层 – 竞争定位与客户选择 – 欧洲市场高端解决方案定价

· 职能层 – 人才/财务等支撑体系 – 研发投入占比>15%的铁律

4. 了解战略管理的含义和过程

· 战略管理闭环：分析→制定→解码→执行→监控

· 工具：《战略管理PDCR循环操作手册》

案例解析：

· 华为“备胎计划”如何体现战略三层联动？

o 公司层：芯片自主可控的战略决心

o 业务层：手机业务连续性保障

o 职能层：海思十年研发投入

工具应用：

· 《战略定义澄清卡》：将模糊战略转化为可执行语言

· 《三层战略对齐矩阵》：检验公司/业务/职能战略一致性

第二讲：外部环境分析——洞察机会与威胁

核心问题：

1. 如何系统扫描企业外部宏观环境？

2. 行业吸引力评估有哪些量化方法？

3. 如何预判行业生命周期拐点？

核心内容：

1. 了解企业的外部宏观环境的组成因素

· PESTEL六维深度分析（政治/经济/社会/技术/环境/法律）

· 华为工具：《国家风险评级表》权重：政治风险(40%)+市场潜力(30%)+竞争格局(30%)

2. 掌握判断企业所在行业的吸引力的方法

· 吸引力三维评估：市场规模（＞100亿美金？）、增长率（＞GDP 2倍？）、利润率（＞行业平均？）

· 案例：华为放弃北美市场：政治风险权重＞60%

3. 了解行业生命周期，把握现在和未来（周期阶段 – 战略重点 – 华为案例）

· 导入期 -标准制定与生态布局 - 5g标准专利占比34%

· 成长期 -产能扩张与渠道下沉 - 亚非拉基站月产能翻3倍

· 成熟期 -服务增值与客户深耕 - 运营商服务营收占比45%

· 衰退期 -资产剥离与新赛道孵化 - 出售海底光缆业务

案例解析：

· 华为欧洲破局战：如何用PESTEL模型突破技术贸易壁垒？

o 政治：联合欧盟本土企业（如西门子）

o 经济：买方信贷解决运营商资金压力

o 技术：建立欧洲研发中心（慕尼黑）

工具应用：

· 《行业吸引力三阶评分卡》：量化评估市场进入优先级

· 《生命周期定位仪》：诊断企业所处周期阶段

第三讲：企业能力分析——知己知彼的智慧

核心问题：

1. 影响企业能力的核心因素是什么？

2. 如何科学评估企业能力短板？

3. 对标分析如何发现比较优势？

核心内容：

1. 了解影响企业能力的三种因素

· 资源能力：现金流健康度（华为标准：可支撑18个月无收入）

· 流程能力：端到端交付效率（订单到交付周期＜30天）

· 文化能力：员工奋斗指数（加班自愿率＞70%）

2. 掌握分析企业能力的方法

· 价值链九模块诊断：研发→采购→生产→营销→服务

· 华为工具：《能力成熟度评估模型》（5级打分制）

3. 掌握发掘自身优势与不足的比较方法

· 四维对标：客户满意度（NPS）、成本结构、创新速度、人才密度

· 案例：华为VS爱立信：基站成本低30%但服务溢价高15%

案例解析：

· 华为“铁三角”能力建设：

o 资源：代表处可调用全球专家库

o 流程：LTC（线索到回款）流程压缩至45天

o 文化：以客户为中心“比对手多走一公里”

工具应用：

· 《企业能力雷达图》：可视化呈现5大能力维度

· 《竞对对标四象限》：优势保持区 vs 劣势改进区

第四讲：公司层面的战略制定——方向选择与业务组合

核心问题：

1. 公司方向选择的核心因素是什么？

2. 业务应该如何做好才能有效增长？

3. 经营多项业务会给企业带来价值吗？

4. 如何管理各项业务才能使利益最大化呢？

核心内容：

1. 明确公司战略的四种方向（战略方向 – 适用条件 – 华为案例）

· 市场渗透- 存量市场提升份额 - 国内运营商市占率从25%→60%

· 市场开发- 新区域/客户群开拓 - 欧洲从0→35%市场份额

· 产品开发- 技术颠覆期 - 鸿蒙替代安卓

· 多角化 -新赛道孵化 - 华为云三年进全球前五

2. 了解选择多角化经营的三个主要理由

· 风险分散：消费者业务占营收54%（2020年）

· 资源共享：芯片研发支撑手机/基站/云业务

· 价值创造：1+1＞2的协同效应（云+AI+5g）

3. 了解积极发挥母公司作用的意义

· 三核心职能：资金池调度（降低融资成本30%）、知识管理（全球经验复用）、风险对冲（地缘政治隔离）

4. 明确母公司的三种管理结构

· 财务管控（壳公司）、战略管控（事业部制）、运营管控（集权式）

· 华为模式：战略管控（BG制）+ 运营管控（供应链/研发）

第五讲：业务层面的战略制定——竞争定位与优势构建

核心问题：

1. 业务层战略目标如何承接公司战略？

2. 制定业务战略的关键步骤是什么？

3. 如何为战略业务单元（sbu）精准定位？

核心内容：

1. 了解业务层面的战略目标（层次 – 目标类型 – 华为案例）

· 生存目标- 现金流安全（覆盖率＞18个月） - 2019年囤货保障业务连续性

· 竞争目标- 市场份额（全球TOP3）- 手机业务2019年全球第二

· 领先目标- 客户NPS（净推荐值＞50%） - 欧洲运营商NPS从20→60

2. 掌握业务层面战略制定的步骤

· 市场洞察、客户细分、价值主张设计

· 竞争策略选择、资源配置计划、执行里程碑

3. 掌握定位战略业务单位的方法（维度 – 评估指标 – 工具）

· 市场吸引力- 增长率/利润率/壁垒 - 《市场热度雷达图》

· 企业竞争力- 份额/成本/专利数 - 《竞争力九宫格》

· 战略匹配度- 与公司战略协同性 - 《战略对齐评分卡》

· 案例：华为云定位

o 吸引力：全球云市场增速22%

o 竞争力：全球IaaS份额4.5%（第五名）

o 匹配度：支撑“全场景智慧”战略

· 案例解析：华为手机欧洲高端突围战

o 目标：三年内高端市场份额＞15%

o 步骤：

1. 洞察：欧洲消费者重摄影+隐私

2. 定位：徕卡影像+安全芯片差异化

3. 资源配置：研发投入翻倍（占营收15%）

o 结果：2020年高端机份额达16%

第六讲：战略解码四步法——从战略到行动

核心问题：

1. 战略解码为何是“战略到执行”的关键桥梁？

2. 如何用结构化工具分解战略责任？

3. 如何打破部门墙实现战略协同？

核心内容：

1. 什么是战略解码？

· 本质定义：将抽象战略转化为：

o 部门年度目标（销售增长30%）

o 团队关键行动（新拓3个省份）

o 个人绩效承诺（PBC）

· 华为原则：“力出一孔，利出一孔”

2. 如何进行战略解码？

· 战略重点明确方法

· 关键指标制定标准

· 行动举措确定流程

· 责任落实保障机制

案例解析：

· 华为“5g全球领先”战略的解码实践：

° 战略主题 → 客户维度：5g基站份额超30%

° 部门行动：无线产品线 → 年交付基站60万台

° 团队目标：欧洲交付组 → 德国电信项目9月上线

° 个人PBC：项目经理张三 → 6月底完成站点勘测100个

° 协同机制：每周三“战略协同日”（销售+交付+研发联席会）

第七讲：落地和执行的有效性——管理和优化战略执行过程

核心问题：

1. 战略执行的八大陷阱如何规避？

2. 如何构建全过程执行监控体系？

3. 战略方向偏差如何动态纠偏？

核心内容：

1. 避开战略执行的“坑”

· 华为十大执行陷阱清单：

· 责任稀释- 个人PBC明确所有者（如“客户满意度：张三”）

· 资源错配- 战略预算独立评审（CFO一票否决）

· 过程失控- 三报体系（日报/周报/月报）

· 信息失真- 内审部直接向董事会汇报

· 文化冲突- 跨文化熔炼机制（家庭日/开放日）

2. 全面管控战略项目的执行过程

· 华为“三报三会”机制：（管控节点– 会议类型 – 核心议程）

o 日 - 晨会（作战室）- 关键障碍升级（如芯片断供）

o 周 - 战略落地推进会- 里程碑达成率（如＜80%预警）

o 月 - 战略健康度审计会 - 红黄绿灯问责（黄灯降薪）

· 执行工具：

o 作战室大屏：实时显示全球项目状态

o 红灯项目：48小时成立“老虎队”攻坚

3. 对战略和执行的方向进行及时优化与纠偏

· 华为季度战略复盘四步法：数据透视、根因分析、策略迭代、刷新目标

· 纠偏案例：

o 2021年消费者业务下滑 → 转向企业业务（营收增长18%）

o 工具：《战略迭代快速决策表》（3天内完成签批）

案例解析：

· 2019年实体清单事件执行管控：

1. 避坑：

o 风险预警：提前6个月启动备件储备

o 资源保障：专项预算$2亿豁免审批

2. 过程管控：

o 日报：芯片库存消耗/替代进度

o 周会：任正非亲自主持

3. 纠偏行动：

o 战略调整：消费者业务“南泥湾计划”（去美化）

o 结果：1年内替代芯片方案达成率85%

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