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主讲： 王程老师 【课程背景】 随着企业快速发展与组织规模扩张，大批业务骨干与技术专家被提拔到管理岗位，面临从"做事"到"管人"的巨大角色转变。新任领导者普遍存在"忙乱累"的现象：凡事亲力亲为，团队效能低下；不懂有效 授权，自己疲于奔命；决策效率低下，业务问题重复发生；团队士气不振，优秀员工流失。 本课程基于 华为等标杆企业的管理实践，结合现代 领导力理论，针对新任领导者面临的现实挑战，系统讲解 授权与决策的理念、方法与工具。课程旨在帮助新任领导者快速实现角色转身，掌握通过团队拿结果的 管理技能，提升团队整体效能，实现从业务能手到合格管理者的跨越。 【课程对象】 新晋升管理者、储备干部、从专业岗转管理岗的领导者、需提升管理能力的经理人 【课程收益】 · 理解角色：清晰认知管理者与业务骨干的区别，明确自身核心职责 · 建立标准：掌握卓越领导者的素质模型与能力要求，树立成长标杆 · 诊断团队：学会评估团队现状与员工成熟度，为差异化管理提供依据 · 学会授权：掌握有效 授权的原则、流程、方法及风险控制，从“自己做”到“带领团队做” · 优化决策：提升个人及团队决策的效率和质量，避免常见决策陷阱 · 系统赋能：建立“自我-团队-业务”三大管理 系统思维，实现系统性提升 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程方式】 专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟 【课程大纲】 开篇：新任领导者的挑战与困惑· 核心问题： o 新晋升管理者面临哪些角色转变的挑战？ o 为什么很多业务能手转型为管理者后会失败？ o 如何避免陷入"忙乱累"的管理陷阱？ · 核心内容： o 角色转变的阵痛 - 从业务能手到管理者的角色认知转变o 新任领导者常见的六大困境分析 - 六大常见困境剖析： o 忙于救火，疲于奔命 o 团队依赖性强，不敢放手 o 。。。。。。 o 案例剖析：一个典型的技术专家转型管理失败案例的深度解读 o 互动讨论：学员分享当前工作中面临的具体管理挑战与困惑 第一讲：领袖基因——卓越领导者的素质模型与标准· 核心问题： o 什么样的领导者才是合格的领导者？ o 标杆企业如何定义和选拔优秀干部？ · 核心内容： o 通用电气（GE）4E+P模型 o 干部选拔核心标准： § 品德是底线 § 能力是关键 o “三优先三鼓励”干部政策应用 o 发展客户能力 o 发展组织能力 o 发展个人能力 o 实战研讨： o 如何结合自身情况，将标杆标准转化为个人成长 计划？ 第二讲：系统赋能——构建自我、团队与业务的管理铁三角· 核心问题： o 领导者如何系统化地管理自己、团队和业务，避免碎片化工作？ o 有哪些实用的管理框架可以借鉴？ o 三大管理系统如何协同发挥作用？ · 核心内容： o 自我管理系统 - “修己”： o 十大核心能力 o 成长路径 o 团队管理系统 - “安人”： o 搭班子 o 训团队 o 塑文化 o 业务管理系统 - “理事”： o 追过程 o 拿结果 o 三大系统融合应用： o 案例： 华为一线管理者（如 产品经理、地区部总裁）的一天，如何融汇三大系统 o 工具：《管理者每日/每周工作自检表》 第三讲：突破瓶颈——授权与决策的八大系统根因与破解· 核心问题： o 为什么想 授权却授不好？影响有效 授权的系统性因素有哪些？ · 核心内容： o 影响授权效果的八大系统因素（为何 授权失灵）： o 部门职责与定位清晰度 o 岗位职责与权限划分（是否有明确的职责说明书） o 。。。。。。 o 权责重新分配 o 资源流转机制 o 考核评价体系 o 实战演练： o 分析影响您当前有效 授权的主要系统障碍（选出Top 3） o 小组讨论：制定一个针对其中一项障碍的初步改进方案 第四讲：因材施教——员工成熟度诊断与差异化授权策· 核心问题： o 针对不同能力和意愿的员工，应采用何种领导风格？ o 如何准确评估员工的能力和意愿？ 授权程度如何把握？ o 不同成熟度的员工应该采用什么领导方式？ o 如何避免"一刀切"的管理误区？ · 核心内容： o 员工成熟度评估模型（诊断工具）： o 能力维度 o 意愿维度 o 员工发展四阶段（D1-D4）特征与识别 o D1（热情初始者）：高意愿、低能力（新员工、新岗位） o D2（迷茫学习者）：低意愿、有些能力（遇到挫折，信心动摇） o D3（谨慎执行者）：波动意愿、较高能力（骨干员工，需 激励认可） o D4（高效完成者）：高意愿、高能力（明星员工，潜在接班人） o 差异化领导风格匹配（S1-S4） o S1命令式（高指挥、低支持）：对应D1，明确指令，密切监督 o S2教练式（高指挥、高支持）：对应D2，解释决策，征求想法，提供支持 o S3支持式（低指挥、高支持）：对应D3，参与决策， facilitator，鼓励自主 o S4授权式（低指挥、低支持）：对应D4，委托任务，监控结果 o 实战练习： o 运用工具表，评估您团队中每位成员当前的成熟度阶段 o 针对1-2位关键成员，制定下一步的差异化管理和 授权策略 第五讲：授之以渔——有效授权的四阶段实操· 核心问题： o 授权的基本流程和关键步骤是什么？ o 如何确保授权后不失控？ · 核心内容： o 授权前的准备工作： o 可授权工作类型清单：哪些工作可以授权 o 不可授权工作红线范围：哪些不宜授权 o 评估风险：评估任务重要性、失败成本、员工发展潜力 o 选择对象：根据员工成熟度（D1-D4）匹配任务 o 授权四阶段实操要点（根据对象调整）： o 制约授权的操作要点（对D1） o 弹性授权的实施方法（对D2） o 不充分授权的管理策略（对D3 o 充分授权的管控要点（对D4） o 授权四步曲具体操作 o 第二步：匹配资源（Resource） o 第三步：传授方法（Method） o 第四步：设定检查（Checkpoint） o 授权监督与效果评估： o 建立追踪机制 o 评估指标 第六讲：共识共行——团队决策与执行力提升· 核心问题： o 如何引导团队做出高质量的集体决策？ o 高效团队的议事规则是什么？ · 核心内容： o 高效团队决策的原则与方法： o 议事规则 o 方法工具 o 寻求共识 o 责任明晰 o 过程检查 o 即时反馈 o 团队能力培养体系： o 技能进阶路径 o 多元培养方式 o 案例： 华为“在岗实践项目”如何加速中层干部成长 o 实战演练： o 模拟一个团队决策场景（如：资源分配、项目优先级排序），应用所学方法进行讨论 课程总结：从知到行——个人领导力提升计划与承诺· 核心问题： o 如何将所学知识转化为实际行动？ · 核心内容： o 核心内容回顾：快速梳理课程核心框架与关键知识点（ 领导力模型、三大系统、授权决策方法） o 识别1-2个当前最需改进的管理短板（如授权不足、决策拖拉 o 制定具体的《30天管理改进行动 计划》（包含具体行动、衡量标准、完成时间） o 明确需要上级或公司提供的资源支持 o 导向冲锋：一切为了胜利： o 重申 华为领导力精髓：以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗 o 强调“打胜仗”是最好的团队凝聚力和管理证明 o 寄语新任管理者：勇于实践，持续反思，在战斗中成长
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