我们是否存在以下现象：
公司战略目标确定，执行过程中出现较大偏差
各部门对战略理解有分歧
缺乏有效的执行策略
公司年度重点工作与部门目标关联度不强
缺乏具体行动计划
目标分解和执行效果弱
缺乏能力分析和合理资源匹配，战略执行被拖延
【战略意图】
管理大师德鲁克认为：并不是有工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务（战略），必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当决策层确定了公司目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
战略本身不是大问题，战略转化才是最大障碍。
从公司战略到部门目标，再到每个员工的行动计划，工作职责，无不影响战略落地和达成。
计划是现状到预期目标之间的桥梁，连接此岸和彼岸。
彼岸就是战略，就是目标，也是衡量工作成败的标准。只有把战略目标、策略、行动计划一体化打通才是实现战略的关键。
只有全体员工都对战略理解一致，并且能够把战略转换为与部门和个人职责相关的目标和有效的行动计划，战略实现才成为可能，公司才具有了真正的竞争力和执行力。
【关于行动学习】
行动学习法最早由英国管理学思想家雷吉•雷文斯Reg Revans 在1940年发明，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。行动学习法在世界500 强的企业实践，如GE 的领导力开发、西门子公司的S5 培训和波音公司1999 年的全球领导力项目，证明有较好的效果。我们认为，企业经营中的问题，不可迷信外部专家和大师，企业的问题必须依靠内部的团队来解决。任何权威都有可能遮蔽员工的智慧之光，只有探究到问题的根部，才能借着体验和感悟，来真正改变人的行为模式。行动学习不是头脑的分析活动，而是为了提升企业绩效的“证—觉”过程。
传统培训无法长期影响个人行为的改变，从而导致收效甚微，而行动学习从组织发展出发，基于一套心理干预模式，让培训直接创造组织绩效。基于培训和咨询辅导，引入行动学习法，是完全可行的。行动学习法Action Learning，又称“干中学”，就是透过行动实践学习。
AL=P+Q+R+I
行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行
企业在应用行动学习法时需要具备以下7大核心要素：即问题+小组+反思+行动+承诺+催化师+总结固化。以当下组织面临的诸如战略、营销、研发、运营、销售、执行力、团队协作、项目推进等重要问题作载体，学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行研讨，剖析根源，反思自己的经验，同时向团队成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
【基本理念】
每个人每个组织才是自己领域的问题专家
每个人每个组织都有因固有心智模式而导致的盲点
结构化研讨如果设计合理，一定可以极大地激发团队的智慧与能量
参与、氛围和重复，对个体的心智模式改善有巨大的影响力
角色一：内容辅导（精力分配约占20%）。如果行动学习专家本身又是顾问，在很多课题内容上有专业度，当团队确实卡在那里不能自拔时，可不可以帮帮团队？只是，这时的内容辅导要讲求策略（通过精准有力的提问实现）， 通常不便以直接告知的形式呈现。
角色二：过程引导（精力分配约占30%）。借由过程引导工具，我们得以激发学员的参与热情，实现团队协作，在促进问题解决的同时，助力个人及团队升级心智模式。
角色三：思维引领（精力分配约占50%）。要解决问题，过程的引导（也叫促动、催化）固然重要，但如果缺乏了问题分析与解决的基本思维和工具辅助，则会本末倒置。在具体的行动学习项目中，角色一（内容辅导）通常由内外部主题专家来担任，行动学习专家如能同时胜任这一角色更好，但不能强求。而角色二（过程引导）和角色三（思维引领），则是对行动学习专家的基本要求，是标配。
【工作坊目标】
学习掌握战略解码步骤、方法和工具，学会制定各部门的行动策略、关键行动计划
讲师在课堂现场引导学员运用战略解码工具，围绕公司战略进行澄清和分解，明确各业务单元和部门目标分解；引导小组策划公司年度攻坚战（重点工作）实施方案；让公司中高层对公司战略、实现策略和重点工作达成共识
【学员对象】领导班子、公司中高层管理者，人数30人以内
【时间安排】
第一次工作坊2天集训（形成各业务单元初步战略解码框架）
15天内公司内部研讨完善战略解码及硬仗清单
第二次工作坊2天集训（各业务单元汇报呈现、现场答辩质疑，导师深度引导和点评）
【工作坊特色】
本课程以沙盘模拟+案例研讨的方式，深入浅出的演绎战略解码，制定目标、KPI和行动计划的技巧及方法。从业务实际问题出发，以主要业务部门为学习小组，现场讨论，讲师点评，班子成员共同指导，全员参与论证的形式，对业务从战略到实施关键环节达成共识，实现群策全力。
【第一次集训内容大纲】
模块一、战略思维
（理解战略和战略执行误区，建立战略思维认知）
1. 战略是什么？
2. 战略误区
a) 战略制定出了问题？
b) 战略目标被员工曲解了？
c) 缺乏有效执行策略和路径？
d) 组织能力无法支撑战略实现？
3. 战略思维
a) 战略决策：加法，还是减法
b) 明确定位：我们在哪里？要去哪里？
c) 竞争策略：如何与众不同，出奇制胜？
d) 盈利模式：客户粘性从哪里来，战略故事如何解构？
4. 战略模式案例剖析
模块二： 战略解码，从战略目标到关键行动
（让学员掌握从公司战略目标制定、部门和个人目标的流程、方法与工具，推动公司年度目标的落地，以可执行的“关键行动计划”推动公司目标的完成。）
第一步：共识战略
1. 战略澄清的必要性
2. 初步描述战略：愿景和战略目标等
3. 市场定位与产品组合分析
4. 情势分析（SWOT）：从现状去梳理战略目标
5. 战略目标描述
6. 小组BS研讨：小组成果呈现、质询、答辩、讲师指导与反馈
第二步：共创策略
1. 明确战略目标
2. 典型的竞争策略
3. 研讨执行策略与路径
a) 五种创新思维
b) BS共创会议法
c) 战略地图分解法
d) 目标树分解法
e) 行业对标法
4. 基于战略目标的组织能力匹配
5. 聚焦关键策略：制定《年度攻坚战计划》
6. 签订《年度攻坚战协议》
7. 小组BS研讨：小组成果呈现、质询、答辩、讲师指导与反馈
第三步：共同行动
1. 目标如何衡量？
2. 战略目标衡量
a) BSC平衡计分卡
b) 鱼骨图策略分析法
3. 描述部门目标 V-okr
4. 部门okr工作会议
5. 基于目标关键行动计划（OKA）
6. 用《待办单》Todolist确保执行
7. 小组BS研讨：小组成果呈现、质询、答辩、讲师指导与反馈
第四步：执行复盘
1. 战略执行偏离的原因是什么？
2. 复盘会议：月度与季度滚动追踪
3. 定期检查：反馈与指导
4. 给予资源和支持
5. 攻坚克难：解决问题
战略解码转化作业：15天，公司和各部进行目标分解和行动计划设计
学员在2天集训学习后，用15天时间，高管团队可以讨论公司级战略解码。
部门管理者组织本部门核心成员，按照战略执行的五个步骤依据集团的战略目标对本部门重点业务策略、目标、实现对策以及行动计划等参考学习模板进行战略分析，并制定或梳理本部门（本业务）的战略执行方案。
【第二次集训内容大纲】
一、公司和各部门分别呈现年度报告和计划
二、城镇会议：汇报研讨流程
1. 部门汇报，30分钟
2. 讲师引导质询、答辩和建议 30分钟
3. 确定修改内容5分钟
按照职能部门进行汇报
三、各部门根据修改意见定稿
四、组织目标签约仪式，正式颁布执行
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