华为DSTE+BLM实战：打通战略制定、解码、执行与审视全链路 课程背景： 当下市场进入 数字化、全球化深度变革阶段，外部环境不确定性加剧，多数企业普遍面临战略与执行脱节的典型痛点：高层战略规划宏大，但无法有效传递至中层与一线；SP（战略规划）与BP（年度业务 计划）割裂，资源配置和战略 方向不匹配；战略落地缺乏标准化流程与工具，执行过程失控、结果难以 复盘优化；各层级战略岗位、业务主官缺少统一的战略语言与协同逻辑，导致战略“纸上谈兵”。 华为历经二十余年打磨，将 BLM（业务领先模型）作为战略规划核心方法论、DSTE（从战略到执行）作为全 流程管理体系，构建起战略洞察-制定-解码-执行-审视的闭环管理模式，成为支撑企业穿越 行业周期、持续增长的核心能力。目前国内大量企业引入两套模型，但普遍存在照搬理论、不会落地、工具使用僵化、无法结合业务场景应用等问题。 本课程立足 华为原生实践，拆解DSTE全流程运作逻辑与 BLM模型落地细节，针对企业SP/BP规划、战略落地、闭环 复盘等核心工作场景设计内容，帮助各层级管理者、战略岗位人员吃透模型、掌握实操方法，真正实现战略从 顶层设计到一线执行的无缝衔接。 课程收益： 1. 打破部门墙，统一全员战略语言：对齐 华为标准化战略语言与协同逻辑，确保组织上下同欲、力出一孔。规范 企业战略问题识别、战略洞察、业务设计、战略解码、SP/BP联动、战略审视等全环节工作，提升整体战略管理成熟度； 2. 掌握全流程实操技能：吃透 华为BLM模型和DSTE流程底层逻辑，沉淀可复制的战略管理方法论与工具模板，学会站在全局视角识别战略问题、洞察市场趋势，独立开展战略规划、解码、执行、 复盘，输出可落地、可考核、可追溯的年度业务 计划； 3. 串联 BLM模型战略制定到执行全流程，厘清各环节衔接逻辑。兼顾高层主官（战略决策、 方向把控）、战略规划岗（规划编制、解码落地）、业务实施岗（任务承接、过程执行）不同岗位需求，构建端到端战略管理能力。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象： 1. 企业各层级商业主官：集团/事业部/分子公司负责人、业务线负责人、经营管理层； 2. 专职战略规划岗位人员：战略部、企管部、运营部、规划部全员； 3. 参与SP（战略规划）、BP（年度业务 计划）编制、落地、 复盘的核心岗位人员； 4. 负责 目标拆解、 绩效管控、项目管理、经营 复盘的中基层管理者与核心员工。 课程方式：理论精讲+ 华为实战案例解析+分组研讨+现场实操演练+互动答疑+成果点评 课程大纲 第一讲：战略认知筑基——读懂DSTE+BLM，建立系统化战略管理思维 一、深度认知战略 1. 战略内涵演进 1）阿尔弗雷德·钱德勒（1962）：首次界定 2）明茨伯格（1980s）：提出战略5P理论 a大卫·J.蒂斯（1994）：提出动态能力框架 b Amit和Zott（（2000s）：生态协同与价值共创 2. 战略定位 1）社会上定位：企业使命、愿景和价值观 讨论：什么是好的战略？ 二、战略管理 1. 战略管理的三大核心模块 1）战略制定 2）战略执行 3）战略评估 2. 战略管理流程DSTE 1）战略洞察及规划 3）管理执行和监控 2）差距：聚焦解决关键问题 4）战略洞察：有效增长“导航仪” 5）业务设计和创新焦点：有限增长的实现路径 6）可衡量可执行的关键任务：有效增长的落地 7）组织人才和文化氛围：有效增长的保障 小组研讨：梳理本企业当前战略管理现存问题（SP/BP 脱节、执行难等） 第二讲：战略制定全流程——基于BLM模型完成顶层战略设计 一、战略问题识别 1. 认识战略问题 小组讨论：从《九方皋相马》和《香港维多利亚夜景》理解什么是战略问题 2. 战略问题识别 1）战略问题来源 2）收集问题要点 a大范围输入 b多角度发酵 c收敛关键问题 3. 战略假设 工具：分析金字塔 标杆案例：蔚来汽车关键假设 4. 战略问题管理 1）问题收集 2）研究发酵 工具：战略问题清单 3）战略指引 工具：战略指引 4）战略健康度审视 5）战略规划 6）战略问题 工具：战略问题清单 7）战略执行审视 实战演练：分组梳理本企业当前Top3 核心战略问题 二、战略洞察 1. 战略洞察的核心本质 ——战略洞察要对准战略决策层的需要 1）看宏观：识别宏观结构性变化带来的结构性机遇/颠覆性风险 3）看技术：洞悉新兴 计划，使能新技术工程规模化和商业市场化 4）看 行业：看清 行业场景和结构，联合伙伴撬动产品通路 5）看客户：从被动解决问题到前瞻性创造客户价值 6）看竞争：剖析对手找差异化，从同质化到非对称竞争 7）看自身：识别主要矛盾，匹配趋势和价值转移 实战演练：选取本企业一条业务线，完成多维度战略洞察分析 三、战略意图 1. 战略意图的核心 2. 战略意图的架构 1）愿景/使命：战略定位 3）阶段里程碑：规模/定位 4）规划周期内的主要经营指标：订货/收入/利润/效率 实操练习：草拟本组业务线中长期战略 目标与关键里程碑 四、创新焦点 1. 三大创新核心支撑业务设计 2）规划业务组合 3）聚焦战略控制点 1）增长性创新：产品&服务&市场创新 3）效率型创新：运营&管理创新 3. 未来业务组合规划 ——核心业务、成长业务、新兴机会 工具：波士顿矩阵、安索夫矩阵 五、业务设计 1. VDBD（基于价值转移驱动的业务设计）的五个核心概念 1）价值转移 2）利润区 3）客户经济系统 4）利润方式 5）业务设计 2. 基于VDBD的业务设计 1）VBDD整体框架 a价值在哪里：客户选择/价值主张 b如何获取价值：价值获取/盈利模式、业务活动范围 c如何持续获取价值：战略控制、风险和阻碍 2）五大核心要素 a客户选择与价值主张 b价值获取与盈利模式 c业务活动范围 d战略控制 e风险与障碍管控 实战演练：基于前面的洞察与战略意图，完成本组业务线完整业务设计 第三讲：战略解码与执行——DSTE体系落地，从顶层战略到一线动作 一、战略解码：决定战略执行质量 1. 战略解码四大方法 2）流程环节分解法BPM 3）要素分解法CPM 4）MECE思考方法 2. 战略解码工具 1）分层分级管理-打分筛选法 3. 战略解码输出 1）战略举措/关键任务/重点工作输出 2）重点工作承接战略举措输出 二、战略执行：确保战略落地 —— 目标制定、战略 激励、过程管理、结果评估、结果应用 2. 重点工作 3.KPI与PBC落地 实战演练：将第一天输出的业务设计，解码为本年度重点工作清单 三、支撑战略落地组织/人才/文化三大保障 2）关键岗位职责梳理 3）Metrics指标优化 2. 人才战略 3. 氛围与文化 标杆案例：华为组织、人才、文化如何支撑多轮战略转型 小组研讨：结合本 企业战略，分析当前组织/人才/文化氛围存在的短板 第四讲：战略审视与迭代——构建DSTE全链路闭环优化机制 一、战略审视的两大维度 1. 战略健康度审视 ——校验战略假设、内外部环境变化、战略适配性 2. 战略执行审视 二、战略健康度审视 1. 战略健康度审视的四大要素 2）竞争优势 4）需求演变 2. 战略健康度审视设计 2）未来趋势预判 3）战略假设修正 工具：战略健康度评分表 实战演练：运用标准问题，对本组业务线开展战略健康度自评，识别潜在风险 三、战略执行审视 1. 战略执行审视核心内容 1）战略举措落地动作 2）阶段成果 3）偏差分析 2. 执行问题分类 ——资源问题、组织问题、人才问题、流程问题、 方向问题 3. 偏差整改流程 1）问题定位 2）根因分析 3）整改举措 4）责任到人 5）跟踪闭环 4. 战略迭代规则
| 
