在当前全球经济增速放缓、市场竞争加剧的大环境下，企业普遍步入微利时代。原材料价格波动、人力成本上升以及产品同质化严重，导致企业传统的“粗放式”增长模式难以为继，利润空间被不断压缩。面对严峻的生存挑战，企业必须同步从“向市场要利润”转向“向内部要效益”，将成本控制与利润计划提升至战略高度。然而，许多企业在实践中仍面临诸多痛点：成本控制往往局限于单纯的“砍费用”，缺乏系统性的成本动因分析；财务与业务部门割裂，导致成本管控流于形式；利润计划缺乏科学预测与动态调整机制，难以应对瞬息万变的市场环境。本课程专为微利时代的企业量身定制，旨在打破传统财务思维局限，帮助管理者建立全价值链的成本管控体系与敏捷利润规划能力，实现企业的高质量、可持续发展。

● 工具运用：能够运用战略成本管理工具，精准识别并量化企业核心成本动因，制定具有针对性的降本增效方案

● 构建体系：能够独立构建业财融合的全面预算管理体系，实现利润计划的科学预测、动态监控与偏差分析

● 场景应用：能够掌握目标成本法、作业成本法等先进管理会计工具，并在实际业务场景中落地应用

● 文化协同：能够建立跨部门的成本协同管控机制，打破部门壁垒，形成全员参与的成本文化

● 输出方案：能够输出符合企业实际的《年度成本控制与利润规划方案》，直接赋能企业经营决策

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业董事长、总经理及核心高管团队；财务总监、财务经理及财务BP；供应链、生产、研发、营销等业务部门负责人；战略规划部、运营管理部等相关管理人员

课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论+引导思考+实操练习等

开场案例：某家电巨头“断臂求生”：从规模崇拜到利润为王的战略转身

1）市场需求从爆发式增长转为存量博弈

2）原材料与人力成本刚性上涨，且波动周期缩短

3）技术迭代加速，产品生命周期缩短，研发沉没成本风险激增

4）合规与ESG要求提高

1）营收增长但净利下滑

2）局部效率最优导致整体成本失控

3）成本数据滞后，缺乏前瞻性

4）员工成本意识淡薄，认为“省钱是财务的事，花钱才是业务的事”

视频：为什么你的财务报表在“说谎”？——传统成本法的盲区

1）标准成本法在柔性制造与定制化场景下失真

2）费用分摊逻辑粗暴

3）降本动作往往以牺牲交付或质量为代价

1. 从“绝对成本”到“相对价值”

区分：“好成本”与“坏成本”

三维匹配模型：建立“成本-功能-价格”

2. 从“结果核算”到“动因管理”

方法：作业成本法（ABC）

3. 从“财务视角”到“全价值链视角”

1. 利润公式的逆向推导

定价逻辑：“目标利润=市场可接受价格 - 目标成本”

1）成本超支的“熔断机制”

2）利润达成的“激励机制”

1）搭建实时成本看板，实现异常波动的秒级预警

2）利用大数据进行本量利（CVP）动态模拟，辅助快速决策

3）打通ERP、MES与CRM数据孤岛，还原真实业务场景

课后思考：请审视你所在部门，列出3项“看似合理但实际不创造客户价值”的成本支出

1.资产负债表的结构

案例：股东实力怎么看、企业的财务风险、管理水平怎么看？

案例：通过不同行业的资产负债表，看清不同行业的商业模式

1）信用管理出发点及重要性

2）信用管理规避风险产生

——建立客户信用体系，制定授信额度

——重点关注头部客户，加大管理关注度权重

1）轻资产+低负债

2）轻资产+高负债

3）重资产+低负债

4）重资产+高负债

讨论：咱公司属于哪种模式？这种模式的优点和缺点是什么？重资产如何实现轻资产化？

1. 看懂公司“赚不赚钱”

1）收入真实性

2）回款能力

3）毛利率

1）主业情况分析

2）偶然收益分析

1）盈利能力：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率

2）发展能力：收入增长率、总资产增长率

1. 现金流量表的结构

区别：经营、投资、筹资现金流

2. 现金流和利润之间的关系

1）经营净现金流

2）投资净现金流

3）筹资净现金流

案例：投资与融资活动现金流：战略扩张与资本运作的财务轨迹

课后思考：请结合本企业或本部门的实际业务，找出目前最影响利润的三个财务痛点，并尝试用本讲学到的报表逻辑分析其根本原因

开场案例：某家电巨头“断臂求生”：从规模崇拜到利润为王的战略转身

1. 树立成本全局观念

1）划分固定与变动成本

2）区分直接与间接成本

3）界定可控与不可控成本

4）引入机会成本与沉没成本

小组讨论：全局视角下，如何将企业战略与成本管控结合

1）核算阶段：推进业财融合

2）控制阶段：实施全面预算硬约束

3）策划阶段：推行目标成本法

4）评价阶段：建立多维度的成本效率评价体系

第一步：开展全业务线价值流分析

第二步：推行现场5S与目视化管理

第三步：建立全员改善提案机制

第四步：固化降本常识与措施

方法1：价值工程（VE/VA）法

方法2：导入作业成本法（ABC）

方法3：实施标准与定额成本法

方法4：消除浪费法

方法5：目标成本法

1）盘点企业上下游供应链，识别可协同降本与成本转嫁的关键节点

2）优化结算与账期管理，利用供应链金融工具降低资金占用成本

3）推行渠道扁平化与去中间化，压缩流通环节溢价与渠道佣金

4）建立跨部门成本策划工作坊，定期输出供应链协同降本清单

1）推行模块化与标准化设计，大幅提升零部件通用率与复用率

2）开展面向制造的设计（DFM），降低工艺复杂度与装配工时

3）实施严格的BOM（物料清单）变更控制，严防设计变更引发成本失控

4）利用参数化估算与数字孪生，在设计早期进行成本模拟与寻优

5）将目标成本达成率纳入研发KPI，实行成本一票否决制

1）采购端：推行集中采购与电子招投标

2）生产端：导入精益生产与自动化改造

3）生产端：实施外包策略

4）销售端：优化物流仓网布局与运输组合

5）销售端：建立以利润为导向的销售提成机制

1）推行多元化用工模式

2）推进管理层级扁平化

3）改良薪酬绩效体系

4）引入RPA（机器人流程自动化）与AI工具，替代高频重复性人工操作。

课后思考：如果要求在不裁员、不降薪的前提下实现10%的降本，你的团队可以从哪些“非人工成本”环节入手？

开场案例：某大型制造企业从“数字游戏”到“战略导航仪”的涅槃重生

1）构建全方位预算体系

2）实施全过程闭环管理

目标规划→预算编制→执行控制→分析调整→考核评价

3）推动全员参与机制

1）运用战略地图

2）导入平衡计分卡（BSC）

3）建立联动考核机制

1）开展SWOT分析

2）应用波特五力模型

3）测算股东投资回报率（ROI）

小组讨论：大型企业改革，如何做到通过预算管控权上移、经营权下放？》

1）完善制度与规范

2）明确组织分工

3）设定前提假设

4）开展有效动员与培训

视频：某企业如何通过零基预算结合精益5S砍掉30%无效开支

方法1：推行零基预算（ZBB）

方法2：应用弹性预算法

方法3：实施滚动预算法

方法4：引入概率预算法

1）收入模块：平衡短期业绩与长期增长

2）成本模块：锁定生产环节的降本目标

3）费用模块：严控日常行政性开支

4）资金模块：编制精准的现金流预算

1. 强化内控避免偏离

2. 预算信息反馈体系

3. 绩效考核有效结合

思考：如果你的部门明年面临极大的成本压缩压力，你将如何运用“零基预算法”重新梳理现有的费用支出结构？

开场案例：某大型制造企业从“财务事后算账”到“业务事前算赢”的业财融合蜕变

1）实现信息共享

2）推动财务渗透

建立映射矩阵：“业务动作-财务影响”

3）强化流程管理

1）管控前移

2）管控上移

3）业财法税联动

1）设立财务BP（业务合作伙伴）

2）重塑财务角色定位

3）构建三支柱模型

小组讨论：以经营视角借助财务提升企业可持续盈利能力的关键动作？

1）搭建业财一体化平台

2）推进四阶段合作模式

——事后核算→业务支持、决策参与、战略引领

3）建立实时智能分析

1）确立业务内聚核心

2）达成均衡印证状态

3）实施动态闭环管理

1）建设财务共享中心

2）释放财务专业精力

3）统一数据与流程标准

课后思考：请审视你所在企业的业财沟通现状，列出3个因“业财脱节”导致决策失误或效率低下的真实业务场景

1.课程主要内容总结与回顾

2.答疑解惑