业务领导者领导着一个BU/子分支公司，负有完整 绩效责任。当下外部环境变化迅速且剧烈，使任何一项业务的经营都处于颠簸之中。因之，带队伍的挑战越来越大。另一面，变化也会带来新的可能、新的机会。一旦外部市场显现了新的机会，如何能带动BU/子分支快速重新部署、注入激情动力、迅速行动走向新的未来……两种情境都有赖于业务领导者（BL）的 领导力表现。所以，战略之后 领导力就是关键，因其直接关联着BU/子分支公司的战略实施和整体 绩效，意义重大。 本课程第一个关键点是“领导是一种责任”，第二个关键点是 “领导是一个有步骤的过程”。在衔接战略的基础上，运用 “BLT领导流程”处理带领业务成长的多场景任务，从而获得综合领导 绩效。 本课程是有关 领导力的高阶课程，以案例讨论、视频研究、深度汇谈等方式进行。 l 课程价值： Ø 认同BU/子分支公司的 绩效与业务领导者BL的表现的强相关关系 Ø 理解实施领导是一个有步骤的过程 Ø 深入研习多个业务 领导力实践工具，并尝试在自身领域的应用 l 参加人选：负有经营责任的业务领导者、经营团队成员，如公司总经理、事业部总经理、区域总经理及商业银行、证券公司的同等人士 l 课程时长：内训或小型公开课，标准版6小时*2 l 内容纲要： Ø 第一单元：业务 领导力：BU/子分支经营 绩效的支撑要素 u 实践案例分析：PA实践与马总的提问：BL与业务成败呈高度正相关 l 运营业务需要一个能力完善的组织（组织能力） l 诸项组织能力中业务领导者是关键要素（业务 领导力） l 业务 领导力面临的两大考验：业务策略的质量；领导行为的质量 l 针对业务策略：以战略视角把事情看清。 BLM业务领先模型 l 针对领导行为：把应当做的 领导力动作做对。BLT领导流程 u 业务领导者必解之题 l 持续扫描外部变化并调整战略、抓住机会 l 确立重点，使队伍更愿意担负责任 u 领导是一个有步骤的过程 u Step1 明确意图，赋予意义 n 哪些重要的环境要素发生了重要的变化会带来重要的业务影响？ n 机会变化：客户市场的，产品的，模式的，竞争的…… n 重申或新确定基本业务定位、基本价值定位、基本使命定位 n 视频案例研究：运用使命/意义进行领导 n 重新定位BU/子分支公司的使命 n 提炼并与众沟通：建立使命/意义的3步骤和3角度 l 领导力实践1：某一新业务的使命及沟通方案，或BU/子分支公司使命及沟通方案 u Step2 塑造业务准则，定义成功之道 l 案例： 华为注重的“以客户为中心，以奋斗者为本” l 深思BU/子分支公司的成功之道应当是什么、遵循什么准则 l 视频案例研究：准则如何对行动产生影响 n 重塑高难度、高挑战情境中的业务行为准则 n 将 企业文化以“有侧重、更强调、更突出”的方式融合落实于BU及经营管理行动 l 业务行动1：选定主攻 方向（重点客户、重点市场、重点产品），设立挑战性 目标l 业务行动2：厘清必须打赢的仗，列示胜仗清单 l 建立协作的行动安排。实践案例研究：研发中心招多少人？ n 一对一辅导，一对多鼓动，提供支持，参与/指导解决问题 l 训战结合培养发展领导者群体。使领导者群体够数且够料 u Step6 领导BU/子分支公司的持续改进 u 作为业务领导者BL，我将这样行动……
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