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Ø 课程背景 随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层（总经理、CEO、总裁）承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。 产品经理制度就是确保企业宏观决策 方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。 但是，企业在导入 产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题： 1、 公司现在有战略规划部、市场部、研发部，还有产品 创新管理部，这么多的部门，好像大家都在做规划，但好像大家又都不做规划。感觉一团混乱，千头万绪。到底应该谁来做 产品规划2、 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题 3、 产品经理到底如何定位，是负责“前端——收集客户需求”，还是“后端——产品 上市及推广” 6、 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计 8、 如何有效获取、分析和管理需求 Ø 授课对象 Ø 课程时长 2天（12小时） Ø 授课方式 理论授课、实战演练、案例分析 Ø 课程大纲 1) 产品经理概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清 2) 必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品 3) 必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等 5) 必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场 6) 产品经理的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、 市场营销专家” 1) 产品全生命周期：产品定义、 产品开发、产品推广 2) 端到端到 产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程 3) 国内企业常见的 产品经理定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销 1) 符号1：特定产品范畴内的“业务的第一责任人” 2) 符号2：市场分析与需求捕获的能力 6) 产品经理的6种指责 7) 产品经理的7项原则 8) 演示：《产品经理职位说明书》 6、 产品经理的能力胜任模型 1) 演示：《产品经理岗位能力评级表》 2) 演示：《产品经理岗位标干设定》 8、 产品经理与项目经理的区别与联系 9、 学员演练（案例分析）——产品经理的成长困惑 1) 组建学习小组 2) 通过案例分析，识别学员对产品经理的困惑，明确重点，以便提高课程针对性。 1、 产品生命周期优先法（PACE）：起源、核心思想、关键要素 1) 四大流程、四大组织 4) 技术开发——产品平台与技术开发 2) 扁平化的 产品管理组织模式：决策层、规划层、执行层、专家支持层 4、 产品（线）管理运作模式 4) 产品推广及其组织LMT 5) 技术开发及其组织TDT 5、 高层业务决策团队 2) 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式 8、 技术研究与开发：技术开发团队 2) 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式 2) 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式 10、 产品线与资源线并重，横向与纵向协同 目的：学员分析真实案例，体会 产品管理各阶段的问题。 12、 学员演练（案例分析）—— CTO的烦恼 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品 研发管理上的问题。 三、产品经理的核心能力1：捕获市场机会与客户需求 2、 如何正确地理解市场 1) 宏观环境分析PESTEL 2) 竞争环境分析：波特五力模型 3) 市场环境分析 4) 公司自身分析 5) SWOT分析 6) 进行产品（线）业务设计 7) 制定产品（线）市场地图 1) 为什么需要市场细分 2) 市场细分框架与方法 3) 市场细分七步法 4) 细分市场关键要素 5) 细分市场的战略定位分析SPAN 6) 细分市场的财务分析 1) 产品干系人分析 2) 决策影响分析 3) 关注点分析 5、 需求收集方法和渠道 1) 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 2) 客户需求收集的12种方法 6、 需求收集需要注意的问题 7、 IBM $APPEALS需求收集与竞争要素分析方法 1) 价格、可获得性、包装、性能 2) 易用性、保证、生命周期成本、社会可接受性 8、 市场/客户需求分析10大关键要素 9、 市场/客户需求6条传递路径 1、 组合决策标准（PDC） 2、 组合决策标准六步法（举例） 3、 整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单 Buy、Hold、Watch、Sell 3) 业务评估与业务设计 4) 财务评估 5) 风险分析 6) 运作子 计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等） 6、 举例：某公司某产品线路标规划 7、 制定产品线路标规划 1) 产品分类、项目分类 2) 路标图（ROAD MAP） 3) 项目清单：产品、技术、预研等 4) 产品生命周期规划 2) 竞争对手及状况 3) 竞争性产品优劣势比较 4) 投资回报 5) 风险分析 7) 资源保证 9、 形成项目任务书 1) 产品包开发任务 目标（范围、进度、质量、成本、市场 目标） 2) 产品包市场/客户需求规格书 4) 注意市场需求可能发生的变化 五、产品经理的核心能力3：跟踪市场变化和管理产品开发 1) 组建项目团队 4) 开发阶段：详细设计与具体实现，形成初始成果 5) 验证阶段：测试与验证技术、 生产、采购、品质等领域的工作 1) 产品经理如何监控整个研发项目的进展 2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3、 产品投资和成本管理 1) 研发成本的管理 3) 投资回报预测与评价方法 4) 研发项目的财务敏感性分析 1) 概念阶段决策评审 5、 技术预研的管理 2) 技术开发先行 3) 企业不同发展阶段对技术预研的要求和典型做法 六、产品经理的核心能力4：协调组织产品上市及推广运营 1、 集成营销传播（IMC） 1) IMC的概念 2) IMC的管理过程 3) 广告决策 4) 促销决策 5) 产品推广 6) 顾客关系管理 2、 产品定价管理 1) 衡量感知价值和价格 2) 定价的心理因素 3) 影响价格的其它因素 4) 一些具体的定价技巧 3、 产品销售管理 1) 销售渠道管理 2) 销售队伍管理 4、 产品交付及售后服务管理 1) 产品交付 目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 3) 建立售后服务体系 5、 产品生命周期不同阶段的营销策略 1) 导入期的营销策略 2) 成长期的营销策略 3) 成熟期的营销策略 4) 衰退期的营销策略 5) 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在 6、 产品维护及改进 7、 产品退出管理 1) 何时考虑产品退出？ 2) 产品退出决策 l 停止销售 l 停止服务 l 停止采购 七、产品经理的培养 1、 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2、 正式的产品经理培养方法――资源池 3、 什么叫资源池 1) 建立资源池的目的 2) 资源池建立的原则 3) 资源池的运作流程 l 产品经理的筛选 l 产品经理候选人的培养 l 候选人的释放 1、 资源池的运作机构及职责 1) 启动阶段 2) 发明阶段 3) 推行阶段
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