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从技术到管理 Ø 课程背景 越来越多技术立业的企业随着企业、业务、人员规模的快速成长，对 研发管理人才的数量和质量都提出了更高的要求。因"技术优则仕"而提拨上来的 研发管理人才如果还过多的沉迷于原来的成功要素——优秀的技术，而忽略对研发团队和人员的有效管理，则无法实现组织赋予其的重任。 同时，随着金融危机的影响，国内很多依靠强有力的营销手段和对市场机会的把握，但缺乏自主创新能力的企业，也逐渐认识到了自主知识产权和品牌的重要性，因此也迫切希望改善这种被动局面，而人才尤其是 研发管理人才正成为其瓶颈。 在研发人员从技术到管理转型的过程中，在企业培养 研发管理人才的过程中，常常面临以下问题，本课程期望借助讲师对 研发管理的理解，以及讲师本人的技术到管理成功转型的经验，让企业成功培养优秀的 研发管理人才。 1、 企业在培养和提拔技术人员到管理岗位上时，应该从哪些角度来考察后备人员是否具备 研发管理的基本觉悟和认识 2、 我作为公司研发总监，发现我的很多部门经理、项目经理连问题都说不清楚，脑海里只关心方案是否可行、技术是否能突破，至于客户要什么，市场能接受吗，基本不考虑。我很焦急 3、 我作为刚提拔上来的研发部门经理，到底应该做什么才能匹配自己新的岗位和新的角色 4、 公司提拔我当技术部的经理，我很担心，管理搞不好（这帮研发人员很难管），技术又荒废了，我很郁闷 5、 我作为一名研发部经理，常常发现和我的下属有很多冲突。比如有时候下属技术水平较高，但是很不服管教。有的下属比较内向，很多想法不会告诉我或者其他人，出了问题后，我才清楚，搞得我很被动。我该怎么办 6、 我的 产品开发团队人比较多，事情也比较多，大事小事都要我作主，我根本就顾不过来。我该怎么办 7、 我发现出了问题，对研发人员打也不是，骂也不是，捧上天也不行。到底怎样才能够让他们既有热情投入工作又能够服从公司的统一要求 8、 我作为技术管理部的经理，觉得研发人员的 绩效评价很麻烦。很多研发工作无法量化，到月度/季度末时，无法准确评价员工 绩效。分打高打低，意见都很大，没办法 9、 怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效 激励他们？如何打造凝聚力和 执行力 10、其他 1) 怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到"牛人"该如何处理 2) 领导的指示经常变化，该怎么应对 3) 上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通 4) 下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗 5) 管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢 6) 自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办 7) 管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理 8) 下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复 Ø 课程收益 2) 了解自己作为管理者的特质和风格，做到知己，扬长避短的执行自己的管理者角色 3) 通过清晰界定工作伙伴（客户、领导、下属、同僚）的特质，采用不同的管理手段，促使他们支持自己的工作，以达成组织/团队 目标4) 了解自己所在组织的模式及业务特点，以便设计工作伙伴参与的工作流程，促使大家共同高效协同完成组织/团队 目标5) 掌握如何执行任务的方法，如何 授权以及如何判断要事，使自己的管理工作聚焦 6) 了解评价部属/团队 绩效的方法，确保不同的研发工作及其参与者得到公平的评价 7) 掌握研发 团队建设的方法，确保管理者的指令被有效执行，提高团队 执行力 8) 认识研发工作中沟通障碍的主要表现形式，掌握有效沟通的七大手段 Ø 授课对象 技术管理人员、基层主管 Ø 课程时长 2天（12小时） Ø 授课方式 理论授课、实战演练、案例分析 Ø 课程大纲 一、序言 1、 通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题 2、 什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解 研发管理者的管理对象 3、 学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目 4、 了解学员关于本课程的关注点 二、技术到管理的角色转换与重新定位 1、 "技术优则仕"的 研发管理者提拔方式的优点与缺点 2、 技术人员向管理转型的必要性 1) 对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论） 2) 管理人员与技术人员的素质模型 3) 技术人员与各级管理者行为动机的差异 4) 技术人员与管理人员的九大思维模式区别 3、 管理角色的定位和转型 1) 典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去"饭碗"、全能妄想、不懂"委曲求全"等） 2) 技术向管理转型的障碍 3) 管理者七大基本行为 4) 从技术向管理转型的进阶模式 5) 技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节 6) （研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性） 7) 企业典型的职位层次及要求 4、 管理能力提升 1) 进入管理者的角色 管理者的归属感 l 管理者的归属感 l 管理者的压力感 l 管理者的危机感 2) 管理者的影响力提升（如何提升影响力与 领导力） 3) 管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理） 4) 从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径） 5) 从技术到管理的能力修炼方式（管理的"道"与"术"） 5、 职能部门管理者的角色 1) 按级别：下级、上司、同僚 2) 按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者 1) 临时的管理者 2) 光杆司令 3) 资源整合者 4) 责任的承担者 7、 高效研发/技术管理者的管理意识 2) 全流程意识 l 多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程 l 多数管理者缺少推动 跨部门流程建设的动力和影响力 3) 团队意识——单纯依赖"牛人"已经落伍 4) 市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极 目标 6) 平衡意识——"要想马儿跑，又想马儿不吃草"只能是奢望 7) 宽容心态：杜拉拉升职记 8) 风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一 8、 案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后 三、重新认识作为研发/技术管理者的"你" 1、 人性假设 1) 经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林 2) 社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等 3) 自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的 研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等 4) 复杂人——上述人性的综合体 2、 管理风格 1) "我"作为管理者的不同管理风格 l 专制式——家长作风式的管理 l 民主式——群策群力式的管理 l 放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO 2) 以人为中心和以任务为中心的领导风格 l 贫乏型 l 任务型 l 中间型 l 乡村俱乐部型 l 团队型 3) 权变风格 4) 情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿 l 了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式： 为完成工作所需要的知识技能的成熟度 为完成工作所需要的意愿和动机 l 命令式（高工作、低关系） l 说服式（高工作、高关系） l 参与式（低工作、高关系） 3、 白金法则 4、 如何管理你的团队中性格特征不同的下属 5、 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情 1、 人是为动机而活，了解以下问题： 1) 有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？ 2) 是什么原因导致这种行为持续不断的发生？ 2、 识别研发人员的需要，确定 激励方向和手段（Q12及HWS调查） 3、 马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求 4、 双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素 5、 期望理论，掌握研发人员的期望 6、 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等） 7、 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 8、 研发/技术人员的物质型 激励：金手铐、 薪酬包组合、 薪酬等级、奖金方式、业界案例 9、 与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点 10、 研发/技术人员的非物质 激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 13、 及时识别技术人员离职的征兆 14、 如何留住有价值的知识型员工 感情留人、事业留人、待遇留人 15、 理论指导实践，对特殊人员的管理 1) 案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？ 2) 案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？ 16、 案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？ 17、 提拔下属时要注意"彼得效应" 五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理 1、 学员讨论：研发组织的常见问题 2、 产品/技术开发组织的典型特征 3、 为什么要进行组织设计：强调分工与合作 4、 常见 组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构） 1) 分析和明确组织的职能 2) 职能分解与岗位设置（岗位设置的原则） 3) 模板分析：职能分配表 4) 建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准） 5) 模板分析：岗位说明书 6) 案例分析：建立"底线"规则-火炉原理 7、 职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系 8、 研发流程设计与改进 1) 学员演练：做效率最高的邮差 2) 案例研讨：产品从 零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？ 3) 什么是流程 4) 流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链 5) 流程的分层分级，体现了管理的分层分级 6) 流程的持续改进是管理者持续追求的 目标（流程改进模型） 7) 员工 绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。 8) 流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快 产品开发，提升效率？） 9) 研发型企业常见的流程体系 10)流程体系的构建 l 流程的层次和框架 l 流程的构成元素 l 流程的构建方法 l 流程的成熟度 l 流程改进模型 11)优秀流程的4项基本原则 9、 流程设计工具 10、 研发流程与组织的关系 11、 案例研讨 1、 组织/团队 目标的完成需要你与团队成员的密切配合 2、 任何 目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用 3、 有效完成任务的6大步骤 1) 第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通 汇报关系 2) 第2步：O、明确 目标及分解、分配 目标，落实责任人 制定 计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络 计划、风险 计划） l跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作 汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……） l 解决问题：根源分析 l 案例研讨：美国华盛顿广场大厦的故事 l 案例研讨：香草冰激淋与庞蒂亚克轿车（福特最成功的汽车品牌） 6) 第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略 4、 学员演练：团队决策游戏 1) 要事第一原则 2) 职能部门经理的要事 3) 团队经理的要事 l 项目经理的要事 l 授权者自身：自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯 1、 理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重 2、 绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段 4、 建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系 5、 平衡记分卡BSC 1、 团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve More!） 1) 群体、团体与团队的区别 2) 四种团队常见现象 3) 高效团队的五大特征（如何打造一支"铁军"团队？） 2、 团队发展的五个阶段特征及管理要点 1) 形成阶段，研发团队的特征及管理要点 2) 磨合阶段，研发团队的特征及管理要点 3) 规范阶段，研发团队的特征及管理要点 4) 表现阶段，研发团队的特征及管理要点 5) 转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点 3、 案例研讨：团队的反思 2) 研发流程是规范 3) 管理者引导是前提 4) 持续监控是压力 5、 学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案） 6、 研发型/技术型人员常见沟通障碍 7、 沟通基础 1) 沟通技巧的重要性 2) 沟通的障碍 3) 沟通的模型 4) 重要的沟通技巧 8、 有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段） 9、 倾听的技巧 1) 听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？） 2) 倾听的误区 3) 倾听的方法及技巧 10、 有效沟通手段：识别沟通对象，管理其期望 12、 有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告 13、 有效沟通手段：开放式提问 Vs. 封闭式提问 14、 有效沟通手段：有效管理冲突 1) 学员游戏：扳手腕游戏的启发 2) 冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突 4) 面对冲突的五种倾向 l 竞争：我赢你输 l 规避：我输你赢 l 妥协：双输 l 顺应： 1) 值得提倡的会议文化 2) 研发工作中主要的三种会议形式 l 沟通信息的会议 l 发现问题的会议 l 解决问题的会议 3) 会议三部曲： l 会前：准备不周 l 会中：议而不决 l 会后：决而不行 16、 有效沟通手段：非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂
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