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课程长度及人数限定： 6天，计6*6＝36小时。上课时间：9:00-12:00,13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司 职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 参考书目： 《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。 《管理大师论创新》, 杨明珺， 张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。 《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。 课程详细内容一览： 企业发展战略与产品研发的规划与定位 | 从愿景到战略 从战略到项目 从项目到产品 基础vs先导 新品vs改良 Ø 市场细分与研发重点 Ø 五大竞争战略，如何为我所用 低成本领先 标歧立异 速度抢先 用户体验 | PEST分析：搞清大势，方有胜算 Porter五力：竞争者分析与外力牵制 政策分析：排除障碍，借力环境 业界动向：世界最新技术发展 Ø 产品研发的内部能力分析方法 价值链分析：寻找真正的增值环节 核心能力：不可替代的要素在哪里 财务能力：资金来源与支撑 技术能力：模仿、创新与跟随 项目管理：资源整合与实施控制 Ø 用SWOT工具制定本企业的产品战略 识别自我的强项和弱项 分析外部的机会和威胁 制定本企业研发战略 形成产品组合拳 | | ü 产品研发的国际趋势 ü 财富百强领袖企业的战略组合 | | | | |
产品研发的策略与工具：项目选择、投资分析、风险评估、专利战略 | Ø 产品与研发的层次 Ø S曲线——产品换代的时点掌控 Ø 产品研发决策的市场调研 定性调查与信息收集 机会成本和沉没成本 资金的时间价值与边际效益递减 盈亏平衡分析 多项目的财务比选 风险识别和定位 风险评估：先定性，再定量 用Parato方法对风险排序定级 开发5种风险应对策略 | Ø 心理因素对研发者的奇妙影响 风险喜好者和风险厌恶者 获得和损失让你决策发生偏误 期望货币值并没有起作用 Ø 决策树：多产品和多方案的抉择 Ø 产品立项筛选 冒泡法 权重法 矩阵评分模型 外围缠绕 收买转让 交叉许可 | | ü 美国36家高科技公司项目中止因素排 ü 听说产品在打折 ü 一份调研报告值多少钱？ | ü D CS：风险等级为9 的重点项目 ü 看上去很美 | | | |
| 明确性 可衡量性 可实现性 相关性 时限性 | 对任务进行分析 对工作进行分解 在关键路径上设置检查节点 及时纠错 Ø 评估考核与工作改进 如何扼要地准备评估报告 如何公平地打分评级 如何有效地面谈 如何持续地滚动改进 | | | | | | |
研发项目的考核与人员管理——研发组织机制、人员调控与绩效考评 | Ø 研发项目人力资源管理的四个重点 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 Ø 研发项目经理的素质要求 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 研发项目班子组建和工作分配 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层把控项目能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 | ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 研发团队发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 项目经理和公司总裁谁的能量大？ ² 让权力和权威施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 | | ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 | | | | |
研发项目的启动、计划、实施、控制和收结：标杆流程与最佳实践 | Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 研发项目面临的四种挑战 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 | ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 | | | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 | | | |
研发项目产品定义和任务管理：需求分析、产品设计、工作分解与控制 | Ø 产品的全生命周期 Ø 从市场到产品，从需求到设计 Ø 如何清晰定义产品 ² 模糊的设想 ² 产品的基准 ² 容易混淆的除外 ² 研发的交付件 Ø 产品设计的方法和工具 ² 闭门造车与群策群力 ² 需求研讨会 ² 产品功能取舍：Delphi技术 | Ø 从产品定义到项目任务关键工具——WBS Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 7层次和80小时原则 ² 把握工作包的4个要素 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø NPD开发任务说明书 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 用户或管理层为什么老是在变 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 | | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 识别客户软性需求，定义产品功能 ü 体验、体验、再体验 | ü 西门子经理用WBS破解技术难题 ü 让供应商服你 | | | |
研发项目进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调 | Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定研发项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 研发项目进程跟踪和变更控制 ² 项目实施中，何时最容易产生冲突 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 | | ü 从串行研发到并行研发 ü 客户强烈要求再加快一天 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 意大利供应商说可以帮你提前 | | | |
研发项目成本管理——费用估测、研发预算、成本跟踪、成本控制 | Ø 研发项目投资分析和财务决策 Ø 产品定价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø VE——价值工程 ² 使用价值、成本价值、声望价值 ² VE功能-成本分析法 Ø D2C——面向成本设计法 ² 成本驱动器识别和性能放弃 ² D2C实施流程 | Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 实现价值EV ² 实际开销AC ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 | | ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 家用产品功能-成本分析示例 | ü 从性能设计到成本设计 ü H9：自主研发，省钱到永远 | | | |
项目审查与工作协调——人际沟通、冲突协调、项目审查与干系人管理 | Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握研发项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 研发项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 研发项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 | ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 研发项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² SEM工具：干系人介入管理 ² 与干系人共同解决问题 ² 如何使议程紧凑 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 | | ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 ü 美国制造局工程项目跟踪体系 | | | | |
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