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课程背景： 新的世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发。就是 绩效管理与 绩效考核！企业管理必须以 绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！实际上 绩效辅导是 绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节， 绩效辅导的好坏直接关系着 绩效管理的成败。美国 绩效管理专家巴克沃认为， 绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。由此可见，沟通面谈在 绩效管理中的重要性。很多企业在 绩效考核结束后，认为 绩效管理就结束了。这是根本错误的。 绩效考核后，经理人应重视 绩效反馈、面谈沟通和辅导改进。 绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的 绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于您的企业只是考核评分，还是通过 绩效进行管理改进？如何通过 绩效考核鉴别员工的能力、 激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 课程收益： ★ 推动企业管理者和人力资源从业者学习 绩效辅导与改进技术 ★ 掌握及发现实际工作中的 目标管理方法，实现 绩效提升方案 ★ 学会懂得如何在企业内部 绩效辅导与改进技术的方法与工具 ★ 培育公司内部 绩效辅导与改进顾问，持续改进组织 绩效技术 ★ 理解 目标管理的核心价值与作用，认知组织 目标的重要作用 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理或主管等 课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程模型： 课程大纲 2. 经验战略 3. 战略图 4. 指标分解 5. 关键行为 1.财务构面 2. 客户构面 3. 内部营运构面 4. 学习成长构面 一、绩效难点 1. 企业级KPI如何提取？部门级KPI如何提取？员工级KPI如何提取？ 2. 绩效 目标值设置不明确或不合理，主管与部属如何进行讨价还价？ 3. 有些部门如 行政、财务、技术类工作不好量化，如何绩效量化？ 4. 打破 “多做多错，少做少错”，实现不同岗位的考核平衡？ 5. 如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？ 6. 绩效如何与员工的绩效工资合理挂钩，以 激励员工？ 二、绩效重点 1. 绩效管理发展历史 2. 业务与财务角度理解绩效 1）销售背后的绩效指标－毛利率/利润 2）周转率性指标－存货周转率、 应收账款周转率和应付账款周转率 三、绩效的五种价值问题 1. 战略管理价值 2. 协同合作价值 4. 持续改善价值 5. 留用决策价值 四、绩效的四大平衡问题 2. 指标精细平衡问题 3. 过程评估平衡问题 4. 结果考核平衡问题 课堂练习：实战工具分享之绩效考核量化表格设计 1）KPI：—关键绩效指标 二、KPI如何分解 1.职位说明书法 2. 鱼骨图分解法 3. 战略地图分解法 4. 头脑风暴分解法 三、绩效落地的工具 2. HU理论 3. OGSM模型 第三讲：绩效落地——绩效改进与辅导 1. 成长法则交流技术工具学习及演练 演练：学员提出绩效存在的问题及解决的办法。 二、绩效改进的万能公式——QQTCS模型 案例：司机不愿出车 三、各部门绩效改进措施 1. 职能部门 2. 业务部门 四、如何化解绩效变革的阻力 2. 领导认识不足 3. 员工很反感 五、绩效管理的四大环节 3. 绩效辅导与反馈如何开展 4. 绩效改进如何提升公司与个人业绩 六、绩效管理体系长期推行的内部活动 1. 绩效指标调整沟通活动 2. 绩效改进面谈增效活动 七、主管人员应做的准备工作 2. 属下人员的引导与培训 3. 辅导改善绩效短板人员 八、员工应做的准备工作 2. 资源最大化提升绩效达成 3. 向优秀者学习成功经验 情景模拟：一家公司的绩效面谈 九、面谈的策略 1. 面谈的“汉堡包法” 2. 面谈的开场“9招” 3. 面谈的grow原则 1. 计件奖励制 2. 业绩提薪 4. 月或季浮动报酬 5. 经营者年薪制 2. 较强的公平性 3. 较强的灵活性 4. 较强的主观性 案例：积分制在某公司人才 梯队建设；在研发、技术 薪酬体系中的运用 三、绩效奖金（含超额利润）设计技巧 1. 利润分享设计技巧 2. 增益分享设计技巧 3. 成功分享设计技巧 4. 团队奖励设计技巧 四、绩效奖金与战略收益托挂钩的法则 提炼与总结：《企业 目标管理与绩效提升操作实务》课程 结语与勉励：分享鸭子学飞故事，警醒学员课后学以致用
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