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人力资源管理实务 课程简介：二十多年的人力资源实际管理和咨询、培训经历中，深切地感受到许多员工、学员虽然在学校、或各种培训班中系统地学过人力资源管理课程，但在实践中却依然不知道怎么开展人力资源管理工作。为了解决这一普遍存在的难题，帮助学员真正理解、掌握人力资源管理的精髓，大幅提升人力资源管理从业水平，在结合二十多年理论学习和实际操作经验的基础上，开发出此系统课程。本课程讲解工具和方法多于讲解理论，讲解心得体会、感悟更多于讲解工具和方法，通过整个课程的学习，必将使学员对人力资源的理解和实际操作能力得到巨大发展。学员评价：“听这个人力资源课感到非常震撼！”、“原来觉得对人力资源管理已经很专业了，听了这个课，才知道原来只是懂得点皮毛！”。学员的高度评价是老师不断完善课程最大的动力，希望共同的学习使我们共同进步！ 课程对象：人力资源专业人员、公司中高层管理人员 课程时长：24课时（4天） 第一部分 人力资源管理问题探讨 一、人力资源的基本概念和层次 二、人力资源部门和其他职能部门的关系； 三、中国企业人力资源管理的困境 四、公司对员工的意见和员工对公司的意见 五、盖洛普测量良好工作场所的方法 六、你的公司文化能吸引和留住员工吗？ 七、人力资源管理主要内容框架 八、每一经理都是人力资源经理 第二部分 有效组织设计 一、组织设计的目的和原则 二、组织设计的要点 1、专业细分 2、组织形状 3、权利分配 4、部门设置 5、委员会组建 1、科层制的缺陷 四、母子公司管控 1、母子公司常见的形式 2、母子公司管控体系的主要内容 3、母子公司管控的主要方法 五、企业生命周期与人力资源管理 第三部分 公司岗位管理 一、有效的工作分析： 1、工作分析的目的 2、工作分析的方法 3、工作分析时的分工 4、工作分析的步骤 5、工作分析的结果：职务说明书的编写 6、工作分析中常见误区和防范。 二、岗位价值评估： 1、岗位价值评估的目的 2、岗位价值评估的方法 3、岗位评估的内容与权重 4、岗位价值评估的步骤 5、锚定岗位选择 6、评估小组建立 7、岗位价值评估的结果：公司职级系列 8、岗位价值评估的难点 9、国际通用的岗位评估体系 第四部分 员工管理 2、人才需求预测与内外供应分析 4、人才队伍建设 5、简历筛选技巧 8、其他评测方法 9、最终评价与录用决定 三、新员工管理 1、录用手续办理 3、发放员工手册、资料和工具 4、新员工培训与上岗引导 5、员工转正 6、几个敏感问题探讨 四、有效的培训 1、培训的认识误区 2、针对不同培训对象的培训内容确定 3、内部还是外部培训 5、外部培训师选择 6、内部培训师队伍建设 7、培训的有效组织 8、培训效果评估（柯式评估法） 9、培训效果转化 10、要不要签订培训协议？ 五、员工能力开发途径 六、内部沟通体制建设 1、职业生命周期 2、职业锚理论及应用 3、职业选择 八、有效裁员 1、常见的三类裁员 2、正确理解裁员 3、裁员的正确程序 4、裁员应注意的细节 九、员工离职管理 1、员工离职的原因 2、留人的要点 3、离职类型 4、离职率计算 5、离职面谈 6、离职手续办理 十、常见劳动争议及处理办法 第五部分 岗位和人的结合：胜任力模型 一、胜任力模型概述 1、什么是胜任力？什么是胜任力模型？ 2、胜任力模型的起源与发展 3、能力分类 4、胜任力模型在人力资源管理中的地位 二、胜任力模型构建 1、职位分类，样本选择 2、胜任力层次划分 3、调查访问，搜集信息 4、模型建立 5、模型验证 6、素质词典编写 三、胜任力模型应用 3、计件、计时或以技能为导向的工资设计 4、业务人员的薪资设计 6、年薪设计方法 7、加班工资设计与控制 8、津贴设计 9、岗位评价还是谈判？ 十、常见福利类型及规划 1、不同岗位不同考核内容 2、KPI提取方法和原则 4、KBI提取方法 ü 八种KPI提取的方法 ü 判断、选择KPI的原则 ü KPI对标 ü KPI计算方法 5、驱动指标的选取 4、面谈的方法 6、异议申诉 七、绩效考核结果的应用 八、360度考核 九、怎么组织有效的述职 十、绩效管理系统和公司其他管理系统的协调 十一、考核争议：戴明还是德鲁克 讨论：为什么HRM达不到预期目的？ 第八部分 HRM的新课题和发展趋势 一、人力资本和人力资源会计 二、人力资源管理信息化 三、80\90年后员工管理 四、人力资源管理弹性化 五、组织扁平化、工作流程化 八、人力资源管理工作评价
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