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“人才驱动业务” 【课程背景】 人才是企业最宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。 在当今互联网时代下，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的规划人才战略，谁就能更快更好的拥有优秀人才，谁就能更好的支撑业务发展，这已成为企业竞争的关键。 张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，从人才战略驱动业务的逻辑出发，帮助学员正确认识 人才盘点的关键方法，树立人才 大数据观念，掌握人才继任与 梯队建设的方法、技巧，打造企业人才竞争优势。 【课程特色】 ◆管理实践升华：1200+场公开课/内训、70+企业HR管理咨询、100+场专题论坛经验升华； ◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业人才管理案例，对标各 行业、各领域人才管理实践； ◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企 上市公司人才管理痛点理解、成功经验积累； ◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。 【课程收益】 ★ 系统思考：理解业务战略与人才战略的逻辑，掌握 人才盘点的本质与策略，提升人才战略视野； ★ 人才盘点：掌握 人才盘点的关键方法技巧，掌握能力素质、测评技术、盘点会议、人才地图的应用； ★ 梯队建设：理解人才梯队的本质与人才梯队的实践模式，掌握人才梯队规划的方法、技术； ★人才发展：掌握人才发展、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、 激励、保留为人才赋能； ★实践创新：掌握标杆企业 人才盘点与人才 梯队建设的实践，突破人才管理瓶颈，提升人才竞争力。 【课程对象】 总经理、人力资源总监、企业中高层管理人员、专业人力资源管理人员 【课程时长】 标准课时：2天（12H），可根据客户需求定制课程 【授课形式】 课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%，突出实战性与实用性。 【课程大纲】 ² 互联网时代的业务战略与人才战略 l 业务竞争对人才战略的影响 l VUCA时代的人才战略布局 l 市场驱动的人才战略 l 战略与组织分析 l 人才需求规划 l 人才数量与质量盘点 【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、 海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、 华为的人才管理、某公司的 人才盘点项目分析 【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示？如何应用 人才盘点的数据？如何选择盘点的模式？ 【实战演练】基于业务背景的人才战略（框架） 第二讲 人才盘点：立足现在着眼未来的人才数据 1、盘点的准备——人才盘点的组织与准备 ² 人才盘点的主要内容 ² 人才盘点的角色分工 ² 人才盘点的操作模式 l 关门盘点 l 开门盘点 ² 人才盘点评估的四种方式 ² 人才盘点的准备与组织 l 盘点项目的整体规划 l 企业内外部分析 ² 指导盘点——厘清组织，指导人才盘点开展 l 组织关键能力分析 l 组织架构分析 3、盘点的起点——企业人才需求的规划 ² 人才数量规划 l 人才数量规划的方法 l 人员数量规划的要点 l 编制规划分析与岗位冗余度管理 l 人才数量规划的差距分析 ² 人才质量规划 l 总体质量规划 l 关键岗位质量规划 4、盘点的关键——人才数量与质量盘点 ² 人才数量盘点 l 人才结构盘点与分析 l 人效盘点与分析 ² 人才质量盘点 l 质量盘点常用的评估技术 l 评估误差的纠正 5、盘点的盲区——人才校准会的组织与召开 ² 人才校准会召开的价值 ² 人才校准会的时机 ² 人才校准会的形式 ² 如何召开人才校准会？ l 人才校准会的流程 l 人才校准会的准备事项 l 人才校准会的实施 6、盘点的核心——人才九宫图的应用 ² 九宫图在人才管理上的应用 ² 不同类型的九宫图应用 ² 人才地图与人才发展 【应用工具】SWOT分析工具、竞争五力模型、人才九宫图、A-FAST高潜人才模型 【案例分析】 华为人才盘点的四张表、GE/ 阿里/阿迪达斯的人才九宫图、某金融公司的个人发展 档案分析、某制造企业的关键岗位继任 计划、天龙服饰的人才战略与规划、某互联网公司的人才盘点报告 【小组讨论】如何准备人才盘点？如何选择人才盘点的方式？如何避免用人部门负责人的敏感？关门盘点与开门盘点的优劣？该公司管理团队梯队架构图存在哪些风险？如何避免盘点结果的趋中效应？ 【实战演练】后备人才预测、人才校准会组织、人才盘点报告/学习 计划 1、人才继任标准与测评方法 ² 基于价值的人才标准 l 逻辑角度 l 时间角度 l 结构角度 ² 人才素质测评的方法与手段 l 实践检验 l 行为访谈 l 评价中心 ² 人才继任的渠道与标准 ² 人才继任的使用与培养 ² 继任者的评价与保留 3、人才继任梯队规划与管理 l 梯队人才的职业发展通道设计 ² 梯队人才的岗位管理 l 人才与岗位的内部匹配 l 内部调配与轮岗机制 l 岗位能上能下 l 岗位风险管控 【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、 华为的“五级双通道”与 任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、 生产经理的 授权管理 【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何做好继任岗位的风险管控？ 【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位 任职资格描述 第四讲 人才管理：梯队继任者的培养、评价与保留 1、梯队继任者培养的策略与方法 ² 继任人才培养的基本策略 ² 培养继任梯队者的学习能力 ² 培养系统性规划学习能力 ² 继任人才培养的三个维度 l 业务实践 l 经验复制 l 理论学习 ² 人才学习金字塔 ² 高潜人才学习地图的设计 l 引导 l 思考 l 转化 3、梯队继任者的评价与保留 ² 梯队继任者评价的闭环管理 ² 梯队继任者评价的策略 l 基于场景化的实践评价 l 360度全面动态评估 l 抓住人才保留的核心 l 认清人才的保留成本 l 公平的事业环境留住人才 l 人才流动机制营造留人组织环境 【应用工具】SECI模型、3A模型地、学习金字塔、联想 复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应 【案例分析】 腾讯游戏 产业的创新能力培训、 华为的“掺沙子”行动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理 复盘、海底捞的员工 激励、万科的 合伙人制度、丰田的轮岗 计划、 腾讯留人的产品思维、 华为的人才退出管理、东阿集团的文化留人 【小组讨论】 复盘中如何运用 引导技术？工资不高如何保留人才？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时 激励？
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