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——2天大纲设计 【课程简述】新经济时代，人力资源的价值创造已经远远大于资本的价值创造， 非人力资源经理的人力资源管理，是经理人有效提升价值创造的最佳途径，这就要求直线经理首先必须是HR（Human Resource）经理。本课程将从直线经理如何成为一名合格的 hr经理出发，从选、用、育、留的角度，从新时代人力资源管理的要求、由人才优势到团队优势、利用人才造就人才、 绩效管理模式创新、人力资源经营方略等维度，帮助企业经理人学会巧妙的运用人力资源管理手法，轻松实现个人和组织的价值创造最大化。 【适合对象】中高层管理人员、各直线经理人 【授课形式】讲授说明、案例研讨、深度汇谈、情景模拟、实操演练等 【课程时间】2天 【课程大纲】 导入：人力资源的渊源 1、什么是人力资源 2、什么是人力资源管理 l 新时代对直线经理人提出的要求 l 现代经理人的核心竞争力：学会从产品到人品的升级 1 选人篇： 直线经理人的识人技术 思考互动：缺人了，怎么办？ 1.1 学会四类人才辨析矩阵 1.1.1选对人VS育好人 1.1.2天道一定酬勤吗 1.1.3人才选拔四项策略 思考互动：双向选择与买卖关系：你要什么？他要什么？ 1.2.2分析职位需求 1.2.4简历的甄别的三个关键 1.3.2以胜任力模型为标准 1.3.3以岗位职责为基准 1.3.4从内部挖潜到外部淘宝 思考互动：结构化面试的优缺点是什么？BEI访谈运用于哪些应聘者？ 实操演练：客户经理的胜任力模型 1.4.1“眼”观其“思” 1.4.2“耳”听其“应” 1.4.3“嘴”判其“情” 1.4.4“身”洞其“心” 1.5.1如何看待应聘者 2 育人篇： 直线经理人的教练手法与团队塑造 思考互动：直线经理人VS教练 案例：添.高威的20分钟奇迹 2.1 透视人才矩阵的育人策略 2.1.1培养万金油人才VS培养优势互补团队 2.1.2四类人才的育人手段 案例：台资企业的育人策略 2.2 管理教练育人的三个阶段 2.2.1历练：基础阶段 2.2.2训练：技巧阶段 2.2.3修炼：整合阶段 思考互动：直线经理人如何实现从“用人”到“经营”的转变 案例：通用的试错为阶梯 案例：比尔.盖茨周末茅草屋 案例：刘铜锣VS亮剑精神 2.3 育人超级教练的136法则 2.3.23个梯队：布阵到位 2.3.36项能力：技术到位 案例：古斯-希丁克：从教练到教练团队 2.4 直线经理人五类员工的育人技巧 思考：面对不同类型的员工如何实现有的放矢的培育工作？ 2.4.1动力低能力高：棒喝+自我承诺 2.4.2动力高能力低：训练+任务 2.4.3动力低能力低：机会+考核 2.4.4动力高能力高：奖赏+创新 2.4.5动力中能力中：辅导+当众承诺 测试：直线经理人的情境管理风格 2.5 直线经理的人才培训魔方 思考互动：员工培训是谁的事情？ 2.5.2团队培训的三个层次 2.5.3员工培训的三个维度 3 用人篇： 直线经理人的管理能力 思考互动：人才用高还是用全？ 3.1 盘点你的人才结构 3.1.1冲突产生五大因素 3.1.2性格乃冲突根源 3.1.3性格冲突源自于价值观不同 3.2 职业性格分析让职位匹配达到最佳 3.2.1个体规律与群体规律对团队的影响 3.2.2如何实现团队的复合稳定 3.2.3世界最佳搭档给我们的启示 职业性格测试 实操练习：现场组建你的最佳团队 3.3 建立才尽其用的团队结构优势 3.3.1人才失控风险与用人收益的诱惑 3.3.2人才失控风险与用人收益的诱惑 3.3.3优势互补的人才五角阵型 案例：华润与苹果的人才结构 3.4.2建立人才储备库 3.4.3建立人才淘汰机制 案例：某央企的大区分房原则 4 留人篇：从评价到平台的留人艺术 思考互动：谁为人才流失买单？ 4.1 聚集人才引力公式 4.1.1价值VS价格VS沟通 4.1.2从品牌收益到机会付出 4.2 留住关键人才的红绿灯法则 4.2.1管理对象的三个分区 4.2.2从减少资源到增加资源 4.2.3从管理团队到留住个人 4.3 为团队打造可依赖平台 4.3.1从采编到节目 4.3.2从急起直追到改变规则 4.3.3从使用人才到依赖平台 4.4.1融入法 4.4.2减痛法 4.4.3反差法 4.4.4迭加法 4.4.5示弱法 4.5 从使用人才到尊重人才 4.5.1马斯洛需要理论的启发 4.6 从机制留人到情感留人 4.6.1用好人力资源先锋 4.6.2提升个人领导魅力 4.7 从情感留人到文化留人 4.7.1端正员工的价值观 思考互动：留人的目的是什么？我们要留的是什么人？ 5.1 摆正自己的位置 5.2 学习唐太宗的思考模式 思考互动：如何理解全员人力资源管理？
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